国有企业构建内部创业机制探讨

摘 要：在国企深化改革大背景下，国家鼓励国有企业进一步探索员工虚拟股权、项目跟投等更加灵活的中长期激励约束机制，帮助创业者穿越体制之墙，激发员工创新创造的活力。而员工内部创业正是国有企业通过局部先行先试，突破固有体制机制藩篱，以存量带动增量、微观激活宏观，实现技术创新、商业模式创新、以及组织创新的一条重要转型之路。本文既考虑了国企的特殊性，又有别于传统的国有企业员工持股激励方式，从国有企业内部创业的视角，分析了内部创业的主要特征，提出内部创业机制构建方法，希望能为改革企业提供一些建议。

关键词：内部创业;虚拟股权;项目跟投

一、引言

企业发展到成熟阶段往往会出现“中年危机”：管理成本上升、组织缺乏创新与活力，导致企业应对市场和时代变化迟缓。因此，越来越多的成熟企业探索内部创业机制，以激活现有资金、资源与人才优势，促进企业组织变革与业务转型升级，从而带动企业的再次腾飞。

二、内部创业概念

内部创业是指企业员工利用企业内外部资源，或外部创客利用企业内部资源，从创意原型到实现独立市场价值并与母体企业分享创业价值的过程和结果。内部创业不仅可以满足员工创业愿望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是构建创业团队、母体企业双方共创、共担、共享的利益共同体的重要机制。内部创业有以下几点特征：

1.具有独立创造市场价值

很多人将企业内部的创新或研发等同于内部创业，这其实是一种误解。内部创新或研发活动往往只创造了产品价值，而没有独立创造市场价值。因此，判定内部创业的第一标准：内部创业是一个能独立创造市场价值的活动，是内部创业个人或团队从提出创意、设计商业计划书并实施（或完成技术研发）、到实现市场化的全程控制和推动活动。

2.能够整合创业全过程资源

内部创业团队有别于企业内部单独成立的新产品研发团队、技术攻关团队或市场开拓团队。企业中某个部门往往只能影响和整合单个环节或几个环节的资源，而内部创业需要整合的是全过程资源，不仅包括母体企业给予孵化支持的传统人财物资源，还包括供应商、外部客戶、公共关系等资源。

3.要分享创业价值

内部创业的独特之处，就在于它是在组织内部进行创业孵化的，因此内部创业团队不仅要和母体企业“共苦”，还要与母体企业“同甘”，得到母体认同，在内部创业成功后，获取、分享创业价值，而不是单一的劳动报酬价值。

三、内部创业机制构建

1.项目初步探索阶段

探索阶段的创业项目一般是处于创新产品的研发、技术路径的论证状态，还无法形成持续项目收入，且不具备成立研产销一体的创业团队。处于该阶段的创业创新项目，无法通过自身运作带来实际项目收益，尚需要持续依赖母体企业的人力、物力、财力的支持。此阶段可以认为是内部创业的孵化期，母体企业应建立以下机制：

（1）建立母体企业与创新团队共享创新成果的分享机制。国有企业可以按照《促进科技成果转化法》与创新研发团队事先约定创新研发技术未来市场化推广产生效益，按照虚拟股权进行利润分成;或者以创新技术创立实体企业时，创新研发团队以技术入股应享有的股权。

（2）建立母体企业支持创新研发的配套支持机制。母体企业利用自己的人力资源、资金资源、物力资源优势，搭建鼓励创新创业的“孵化平台”，利用“孵化平台”去发掘未来有潜力的创业创新项目，并筛选出具备发展潜力的项目进行重点扶持。

（3）母体企业建立创新研发项目的科学筛选机制。母体企业应建立由内外部专家组成的创业项目评审专家库，通过创业团队提交创业项目计划书介绍创业团队构成、科技水平、市场发展前景等基本情况，展示创业项目的优越性和可行性;通过路演、创业大赛等方式了解创业项目产品的特性、应用方向，充分了解领导者及团队的管理能力、营销水平等，合理筛选创业孵化的“种子”项目。

如上汽集团设立了规模1亿元的种子基金，鼓励内部25000名科技人员充分发挥自己的聪明才智，利用企业现有资源进行创新研究和实践。企业筛选验证其中有价值的项目，在创新研发和产品开发阶段给予相应的资金支持。

2.项目推广阶段

当内部创业项目已经具备进入产品量产或市场化推广模式，可以或已经形成一定收入，母体企业应以创新人员为核心搭建内部创业团队。此时创新技术正从产品价值向市场价值的转换期，需要有助于激发团队创业的积极性，需要建立与创业团队具有一定正相关性的激励机制。此阶段，母体企业给予创业团队的扶持，更多应是“共创、共享”。

（1）“划小核算单元”核算模式。母体企业可以对创业项目以“划小核算单元”的方式，进行内部独立财务核算，根据母体企业投入资金、资源等模拟出虚拟总股本，并授予创业团队一定数量的虚拟股权。考虑创业团队仍属于母体企业员工，通过虚拟股权的分配所得，应计入创业员工工资性收入;虚拟股权仅作为创业团队绩效奖励的兑现依据，创业团队可以在约定的周期内根据其虚拟股权享受业务发展成果。

（2）差异化的分享机制。创业项目处于不同业绩规模时的收益分享模式需要差异化设置：对于处在亏损阶段的，可以仅按销售收入作为收益分享的计提基数，以鼓励创业项目壮大规模;对于具备微小盈利的，可以按销售收入扣减原材料成本等部分成本费用作为收益分享的计提基数，以鼓励创业项目扩大产品毛利;对于已具备盈利快速增长潜力的，可以按销售收入扣减全部成本费用后的净利润作为收益分享的计提基数，以鼓励创业项目形成快速持续盈利能力。

考虑到处于此阶段的创业项目，尚不能为母体企业带来规模性的利润收益，或是尚处于成本利润的平衡点，因此建立的分享机制在注重“共创共享”时，还需避免过度激励，应根据母体企业员工收入水平，通过虚拟股权比例（即收益分享计提系数）进行动态调整平衡，即体现激励性又维护公平性。

3.项目成熟阶段

当创业项目具备了基本稳定的商业模式并具备创造规模性利润，母体企业可与创业团队作为发起人成立独立法人的实体企业。设立实体企业时同步建立对创业团队的中长期激励机制，可采用股权奖励、实股跟投、期权激励等一种或交叉混合的激励方式，并遵循国家对开展员工持股和股权激励的相关政策条件。此阶段，母体企业与创业团队应建立的激励约束机制，更应体现“共创、共享、共担”。

（1）技术入股。创新研发核心人员以技术入股拥有对创业项目企业的股权，应基于母体企业与创业团队在创新研发阶段明确约定的技术入股比例。技术入股是根据国家相关政策，对前期参与创新研发核心人员的奖励。

（2）实股跟投。跟投制度是指创业团队以自有资金与母体企业一起投资创业团队主导开发的项目，并分享投资收益、承担投资风险。对于企业而言，能够就具体的项目实现相关责任人员与企业风险共担、利益共享，并在一定程度上降低项目管理人员的流动风险。对跟投方而言，能从项目利润中分得一杯羹，或者在项目变现时获得收益，同时也意味着更大的责任和约束。

（3）期权模式。由母体企业授予创业团队未来以一定价格购入一定数量股权的权利。但期权模式下，未来项目企业如未达到预计的发展程度，员工可放弃该项权利且不带来任何损失，因此弱化了“共担”的效果，激励和约束性较弱。

在设立独立法人的实体企业，构建创业团队中长期激励机制过程中，应充分体现风险共担、利益共享的捆绑机制，激励方式要体现强相关性。因此，一般建议以商业模式创新为主的项目，宜采用实股跟投方式;以技术创新为主的项目，宜采用技术入股与实股跟投相结合的方式，且实股跟投的比例应不低于技术入股比例。

四、几点思考

1.保持业务独立。国家对规范国有企业职工持股投资的意见明确，严格限制国有职工投资关联企业的行为，目的是防止利益输送。因此，我们建议开展员工跟投的内部创业项目，应充分参与市场竞争，营业收入和利润的90%以上来自母体企业外部市场;内部创业项目还应保持经营独立性，避免出现成本转嫁等违规行为。

2.实施差异化跟投。跟投员工可分为强制跟投和自愿跟投，其中对于内部创业项目的决策层、项目实施负责人及创新技术研发人为强制跟投员工。项目跟投机制有助于完善国企投资决策机制，项目决策人在投资项目能否上马的投票中，再也不仅仅是举手表决了，而是要用实实在在的投资行为来表明对项目投资的信心。当认购申请超过剩余额度时，其他不参与决策或与创业项目无直接相关度的员工可以自愿跟投。

3.注重风险可控。创业投资多投资于新技术、新产业、新商业模式，高风险与高回报率并存。根据国家相关政策，母体企业不允许为员工跟投提供任何融资或担保。因此，对項目企业实际出资则需要经过母体企业与项目团队的充分论证，既考虑到企业实际运营所需要的资金量，又考虑到跟投人员的实际出资能力及风险承受度。

4.设计退出机制。鉴于内部创业项目开展员工跟投的目的，在于激发创新创业团队的积极性，且提高国有企业的投资效率，因此应建立有条件的员工自愿退出机制，即：创业项目股权与母体企业收购联动模式——母体企业可以在项目企业设立之初的投资协议里与跟投员工约定锁定期限、收购条件，条件成就之时跟投员工可自愿选择继续持有项目企业股权或以第三方评估价格由母体企业收购。

5.明确权责体系。除了科学设计方案构建“利益共同体”外，内部创业项目机制的有效落地还需明确母体企业、项目企业、项目团队的权责体系，构建有别于母体企业的管控模式。母体企业可以保留重大事项、重大财务支出的决策权，项目团队应享有用人权、经营权，形成合理的议事制度和治理结构，有效支持内部创业项目企业快速适应市场、响应市场。

五、结语

当前企业发展正处于新机制、新模式层出不穷的新时代，新技术、新商业模式的快速迭代，使市场竞争愈加激励又充满了新的机遇。技术变革、经济转型、组织创新、制度松绑，以及个体价值的迅速崛起，推动组织与人的关系从“雇佣关系”向“合伙关系”转变。在大众创业、万众创新的时代背景下，以更加宽阔的视角、容错的机制，鼓励国有企业大胆探索内部创业，有利于激活和调动国有企业创新骨干的积极性、创造性，并且有效降低创新决策的风险，或许能为国有企业改革创新，拓宽新的思路、提供新的途径、积蓄新的力量。

参考文献：

[1]蔺雷，吴家喜.内创业革命.机械工业出版社，2017.6.

[2]谭波.企业内部创业模式与策略研究[D].浙江工业大学，2017.

[3]李秀荣.均达公司内部创业模式研究[D].厦门大学，2017.

作者简介：杨黎斌（1983- ），男，汉族，籍贯：上海，学历：本科，当前职务：上海电力股份有限公司高级主管，当前职称：中级经济师，研究方向：国企改革与企业管理