韦尔奇的固执与“圆滑”

蔡运磊

“全球第一CEO”杰克·韦尔奇去世了。這位重量级人物的退幕，就像蓝鲸的陨落—蓝鲸一旦寿命到头，就会沉入海底，成为其他海洋生物繁育的巨大场所。如今，在韦尔奇身上，我只撷取他的固执与“圆滑”，以此纪念逝者，以便让后人行稳致远。

大人物往往都是一些怪咖，比如乔布斯的禅修、贝佐斯的光头、小扎的套头衫等等。韦尔奇是什么呢？有人说，韦尔奇“春光灿烂”之后，才轮到这些后辈登场。这话没毛病，但不足以概括其“怪”。在我看来，韦尔奇身上同时存在着固执与“圆滑”，看似不可调和、自相矛盾，好像人格分裂，其实反而成就了这位小个子的杰克。

先说他的固执。中化集团董事长宁高宁曾撰文称韦尔奇固执，尤其是在对GE的感情方面，“杰克常常持一种防卫式态度”。为了全面推广六西格玛法，韦尔奇要求GE的业务管理者都必须摇身一变，成为六西格玛领导人。为此，他不惜进行利益驱动—公司年终奖的60%取决于盈利，40%取决于六西格玛的实施结果。可以说，这个惊人举动触动了太多人的利益。但被动了奶酪的三年后，GE无论是销售收入、盈利还是流动资金周转等核心指标，均出现了两位数的增长。六西格玛从此被视作“GE前所未有的最重要的发展战略”。

再说他的“圆滑”。众所周知，GE业务的多元化，在业界是出了名的：从早期的白炽灯、无线电到冰箱、空调等日用家电，再到工业机械领域的商业飞机发动机，还大举涉足军工，开发了核潜艇引擎、雷达高度计等，甚至拥有一家专播浪漫喜剧的电视网……如果按“存在即合理”之逻辑，GE完全无须变通，但韦尔奇当上一把手之后，在签批某文件时发现已有16人签了“同意”一词。对此他扪心自问：“我再多签一个名字，意义何在？”因此，他认为不能再僵化了，必须马上进行业务调整和管理创新。

权衡再三，固执的韦尔奇开始“圆滑”了—作出了比推行六西格玛更骇人的决定：GE旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。就这样，小个子的杰克就像拿破仑一样，在GE横扫一切“不下蛋”或“下蛋少”的“鸡”，一口气砍掉了1/4的下属企业，裁员十万多人;通用电气原本数百个事业部，最后只剩下20个不到，堪称惨烈！以至于有人说，韦尔奇走到哪里，哪里就可能引发一场大爆炸。于是，“中子弹杰克”的绰号，也不胫而走。

但与此同时，韦尔奇还在继续“圆滑滚动”着。一些不起眼的边缘业务、鸡肋项目，他却如获至宝。如在他上任伊始，GE信贷部的贡献不足1亿美元;在他离任时，GE已组建了专门的金融服务集团，资产也从110亿美元陡增到3700亿美元。

无论固执还是“圆滑”，韦尔奇的核心只有两点：坚守和创新。坚守为底线，创新为发展。二者看似不可调和，实则相得益彰。是故，在韦尔奇退休后，《纽约时报》评论称，其“遗产”不仅是一个已蜕变的GE，更是一种已改变的美国企业精神，这种精神重视灵活、速度和复兴。今日疫情下的中国和中国企业，同样需要这种精神。