片区化“专销零”管理模式运用及推进

(山东省聊城市茌平县烟草专卖局(营销部) 山东 聊城 252100)

一、引言

片区化管理是一种治理模式的创新，是辖区治理的大趋势。它依据特定标准将辖区划分为若干具体的基础网格，每个片区配备片区员，对辖区范围内的人、地、事、物、组织五大要素进行全面信息采集、综合管理，运用信息化手段，实现市区联动、资源共享，构建统一信息平台。片区化管理可以实现全时段监管、全区域覆盖、全问题解决。该项目片区化管理就是探索“多片合一、多员合一”的辖区治理新模式，走出一条“片区化管理、社会化服务、实体化运作、信息化支撑”的基层综合治理新路子，打牢基础管理，构筑起高效可靠的基层立体防控体系，从源头上夯实了群防群治的基础。

二、国外片区化管理现状与发展趋势

片区管理是公民自治的一种典型形态——这是学术界共同的认知。美国的片区管理，主要依靠以下三个自由和平等的主体的参与：即片区公民、提供公共服务的企业和非政府性公共服务组织。片区居民广泛、积极的参与，市场化的公共服务企业的加入，许多非政府性公共服务组织的成立，都为片区管理注入了活力，并带来了良好的社会效应和经济效益。把自己国家的片区管理模式定性为“以公民为中心的智力结构”,这种提法由学者博克斯(美国学者)提出，这种智力结构等同于公民治理。20世纪90年代中期出现的“网格(Grid)”这个词，作为一种信息技术，近年在国际上_起，这个概念的提出是参考了电力网的概念。

三、国内区化管理现状与发展趋势

2003年，北京市的东城区率先成立了城市管理监督中心和城市管理指挥中心，根据实际情况，吸收了数字城市理论、信息系统论、协同论等理论方法的精髓，将“万米单元网格管理法”和“城市部件管理法”相结合，把东城区划分成一定数量的网格，为了能发现问题后及时向上报给网格化管理信息中心，聘请了城市网格监督员进行24小时监控，中心的相关部门接到信息后统一进行规范化地处理。不仅如此，中心处理之后还请居民和有关部门对处理结果进行评价和考核，通过资源共享、协同办公，让东城区的社会管理走上了信息化、精细化和动态化的道路。东城区的这一实践标志着网格化管理——这种全新的管理理念和管理方式，在我国试水成功。由于我国的网格化管理借鉴国外经验先走一步，属于实践先行于相关理论研究，所以此后各个城市试点实践过程中出现了许多中国社会特有的问题，藉此开端，国内学者也开始了相关研究。

四、实施片区化“专销零”管理模式的主要做法

(一)划分管理网格，实现网状化覆盖

片区化管理的第一步是定格，一个片区就是一个独立作战单元，由县局(营销部)基层服务站直接管理，和县局(营销部)各职能部门和分管领导及专业部门负责业务专业指导，实现独立运行。同时，在片区化管理实际运行过程中，通过发现问题、信息流转、人员调度、处理落实、跟踪反馈、总结提升的循环模式，不断提升片区的市场管控和营销服务能力，进而实现市场监管无死角、客户服务零距离。片区化管理减少了管理层级，实现了由“金字塔”型组织向矩阵型组织的转变，组织架构更为扁平化。

(二)厘清岗位职能，组建多元化团队

在一个片区内，营销员、稽查员类似不同的兵种，推进各业务条线的协同协作。每110名左右卷烟零售客户配备1名片区管理员即营销员，为一个营销片区；每2名稽查员设立1个稽查中队(含中队长共3名稽查员)，为一个稽查网格。每15名左右乡镇以上卷烟零售客户成立1个客户组织(自律互助小组)，为一个客户微格；营销网格、监管网格、稽查网格、客户微格组合形成独立网格。同时，通过考核对片区运行进行监管，完善“三员”岗位职责，优化片区工作流程，建立日常工作监督考核办法，明确片区化管理考核指标，进行监督考核，确保工作运转规范、高效。

(三)明确管理职责，开展团队化协作

片区主管和片区助理履行基层工作站的管理职能，履行市场经理或稽查中队长的专业职能。营销片区的主要职能是品牌宣传培育、客企关系维护、业务盈利指导和品牌市场分析；监管网格的主要职能是检查持亮证经营、价格标签维护和法律法规宣传；稽查网格的主要职能是涉烟案件查办、违法重点客户监控和举报投诉受理；客户微格由忠诚客户自发组织，通过规范卷烟价格引导客户行为，组织客户进行学习培训，提升守法经营意识，提升客户经营理念和经营管理水平。

五、实施片区化“专销零”模式取得的主要成效

建立片区后，自律小组会议的召开更加有序化，每次召开小组会时，按照片区召开，细分至盟和小组，摆脱了之前召开自律小组会议的杂乱，使小组会召开不会出现遗漏。根据各片区零售户的类型、经营能力的不同，分批次的召开小组会时也有了重点目标，根据不同的片区下设的盟及小组来逐步推进重点工作。

(一)统一区域化管理的定位和观念

服务、营销、支撑，片区单元的管理思想，从上到下，需要一起来明晰，建立可执行的方针和战略；

(二)完善区域化的组织结构与定岗定编

结合组织及人力资源实际，搭建能够使区域化发挥最大效能的组织架构，建立区域化渠道管理人员配置模型，测算渠道管理一线人员工作量。通过人员定岗定编来规划合适的人员数量。

(三)建立区域化分级模型，有效考虑区域差异

在统一的组织模式下，考虑各区域间客户数量、自然地理环境、交通状况、运营收入、人口分布等差异，以及移动的渠道体系建设和覆盖情况等现状，对区域化内部建设标准(包括资源配置、权限等)进行差异化设定，建立区域等级管理体系。

(四)建立区域化管理高效管理流程

通过流程梳理，明晰区域化管理上下之间的流程，同时结合日常管理需要，建立有效的信息流程通道，细化规范各项工作。

(五)规范渠道管理

完善、细化现有社会渠道分层分级方案，建立渠道动态评估机制，建立渠道督导体系，设定管理人员工作规范，有效持久提升渠道质量与管理水平。

六、结束语

随着城市范围不断扩大，许多城郊被纳入城市范围，城郊社会管理更需要实行片区整合，必须通过认同性、组织性和功能性片区内的三方面的整合，摆脱原有的农村片区和城市片区并存的基本形态，推动完善片区组织和公共基础设施，加强零售户管理的正规化，提升区域内零售户的归属感，形成有利于精准指导的同质性。