工程项目进度控制对费用控制的影响因素分析

秦军霞(海洋石油工程股份有限公司，天津300461)

0 引言

项目管理包括项目费用、进度、质量、安全、风险五大管理。不同阶段项目管理的关注点不同，而费用控制和进度控制不管在项目的哪个阶段，都一定是管理者高度关注的管理要素。

项目前期研究及审批阶段，项目实施计划的编制是投资估算必须考虑的因素，投资估算、项目效益分析等直接影响决策层的决策。在项目实施阶段，项目进度控制与费用控制息息相关，两者既存在一定的关联性，又存在一定的矛盾性。主要对EPC工程实施进度控制对费用控制的影响进行分析。

1 进度控制是费用控制的重要影响因素

EPC 工程实施阶段，即项目总包商在收到业主中标通知或合同签订后，按中标或合同要求完成项目目标。进度控制的目标是合同工期，进度控制的基础是合同工作范围及工作内容，从公司经营角度考虑，实现项目的经济效益最大化，是工程实施的目标，进度控制对提高工程经济效益有很大的影响。在实际的工程实施中，往往依据进度完成情况来考量工程费用完成情况，但很多时候出现费用与进度的匹配性较差，如何解决费用控制与进度控制的一致性，是项目管理者一直以来研究的问题。

EPC工程项目进度控制，包括两个阶段即计划的编制和计划的实施，在计划编制阶段，需要考虑项目的费用控制策略、目标及方法。EPC工程三大版块(即设计版块、采办版块、施工版块)工作实施计划，对工程费用控制影响如下：

1.1 设计版块计划及进度控制对费用控制的影响

EPC工程的三大版块中，在总体工期不紧张的情况下，设计工期合理，设计工程师能经过充分计算分析，保证项目设计质量，精确物资材料采办量，减少因设计原因造成材料采办量过多或过少，保证采办费用控制；但如果总体工期紧张，为了保证项目总体目标的实现，项目管理一般会压缩设计工程，以期实现项目总体目标。在这种情况下，工程设计工期的压缩，直接导致设计没有充分时间去计算分析，为保证设计质量，工程师会考虑保守设计，这样可能会使物资采办料单的系数加大，增加采办量，从而增加项目采办费用。同时，如果设计周期考虑充分，就会给设计工程师提供充足的设计时间，施工图如何设计更省时省力省料都会得到充分的论证，从而能够提高施工效率，节约施工人力、材料等，节约施工费用。

图1

(1)设备材料采办计划及到货时间对费用控制的影响

设备材料的采办费用控制，涉及到设备材料的采买费用、运输费用、仓储费用的控制。采买费用和运输费用一般在设备材料满足规范要求和技术要求的前提下，由商务人员进行控制。但设备材料采办的超前及滞后，都会造成项目费用的增加，如果设备材料采办到货时间过多超前于施工使用时间，必然会加大设备材料的仓储成本，造成项目总体采办费用的增加；如果设备材料采办到货时间过多滞后于施工使用时间，必然会增加施工过程因缺料而造成的人机浪费，有时会因为滞后过多而改变运输方式，增加运输成本，也会引起施工因此而需要赶工增加施工成本。

设备材料采办费用=设备材料费用+运输成本+仓储成本

图2

1.2 施工版块计划工期安排对费用控制的影响

施工计划工期安排，尤其是交叉施工的有序安排，如LNG储罐工程，桩基与接桩施工交叉点，承台及墙体施工与预埋件安装的交叉、气升顶前后安装及土建的交叉等，这些交叉涉及不同分包商，如果安排不合理很可能造成人材机的怠工，造成施工成本增加；由于缩短工期而使工程提前投产，因采取赶工措施，增加人员和机械导致工程成本增大，使工程费用增加；由于工程因某种原因而致项目滞后，从而需要延长人材机的投入时间，从而增加项目费用。施工计划安排及进度控制，对费用控制有很大影响。

图3

1.3 进度测量对费用控制的影响

进度测量，石油化工类工程一般会按费用、工程量、人工时、工期等技术综合考虑，计算各个作业的权重，根据“作业1权重*进度%+作业2权重*进度%+作业……=项目总进度”的方法计算项目进度，进行项目进度测量，设计、采办、施工、调试，不同阶段都会综合考虑各个因素。项目费用控制，会对项目收入、项目成本进行控制，并根据项目进度计算项目产值等，因为费用核算一般作为公司经营的核心要素，很多与费用看似无关但实际相关的工作在规划或进行中无法很好地考虑到费用核算因素，如工程项目的进度测量。

作为项目计划工程师，在进行项目计划进度控制过程中，不可避免地要按周、月、季度、半年和年度等周期向所在公司填报项目计划进度、实际进度；而费用控制工程师及财务部门很可能会据此进行项目费用核算，很多时候出现数据的不匹配，如某工程，2014 年半年度，项目计划进度21%，实际进度20%，而作为EPC 总包方，可能只收到工程款10%，项目总进度20%与项目回款10%，差5%，这就是项目费用与项目测量之间无法实现的匹配性。这种不匹配的根基是进度测量的不统一。

EPC总包工程根据合同约定按进度收款还是按里程碑点收款，项目不同，业主要求不同；同时，对于一些分包工程，根据总包要求，也对付款进行了约定。如果按进度收付款，进度测量方法必须有一个统一的约定，如WBS权重、作业权重、作业进度百分比等，并对权重划分依据进行约定，如权重划分是按费用、工期、资源投入还是工程量，否则，关于进度付款在费用给付时，往往会出现分歧。所以不管是什么形式的项目，在项目初期，对项目的付款依据需要进行约定，如按里程碑付款，需确定每一里程碑付款的比例，如按进度付款，需对进度测量进行约定，双方就WBS分解、作业进展百分比、进度计算等进行约定，至少要对WBS阶层的权重及三级计划权重达成一致，如下图所示，以便项目进度测量和费用控制。

图4

图5

综上，EPC工程中，设计、采办、施工等阶段的计划进度控制、进度测量等都是项目费用控制的重要因素，在工程管理过程中加强计划进度控制工作是对工程总体费用控制的基础。但在项目的实际运行中，往往容易忽视计划进度控制工作。

2 实现进度控制与费用控制协调性的方法及措施分析

根据如上分析，要实现进度控制与费用控制协调性，需要在工程实践中不断探索：

(1)确立了工程项目的进度控制目标。

(2)在工程开工前，依据合同条款、技术规范和施工方法等拟定项目的实施计划，识别项目关键路径，制定项目重大里程碑点，以此作为进度计划执行依据。

(3)结合项目实施计划，对计划进行多方案比较，以确定最低总成本的工期目标和实施计划，从而使工程实施的费用控制从根本上得以落实。

(4)科学调配资源，资源的供应与均衡是一种动态平衡，资源的供应与均衡问题是制约工期及进度的重要因素之一，项目过程中需要按周期或适时对资源供应情况与资源需求计划进行分析平衡，应尽可能减少因资源短缺对工期的影响。

(5)进度控制实现程序化控制，进度计划的审批按照标准流程报审，进度控制要做到事前预警，事中控制及事后的补救。

(6)资金目标进行层层分解，绘制工程实际进度与计划进度比较图，发现偏差，及时调整，对确因某种原因完成不了的目标，采用滚动计划法进行调整，并分析没有完成的原因，落实解决措施，争取在以后的工序中，用较少的成本增加值补回所拖欠的进度，以确保进度目标的实现。

(7)建立奖罚机制，尤其是对关键路径作业的奖罚机制的建立，并执行到位，往往在项目实施中有健全的制度，但实施不到位。

(8)风险管理，对可能影响项目进展的“风险”进行预控和跟踪控制，并将它们标在网络图上，施工接近风险区时，尽早采取有效措施，防范因进度拖延造成的经济损失。

按照上述措施对进度计划的执行过程进行连续的监测检查、动态控制，以便尽早发现问题，及时纠偏，确保工程进度目标的顺利实施，获取工程项目最佳的经济效益。

3 结语

进度控制和费用控制贯穿工程项目管理整个过程，计划进度控制工作的每一个环节，都可能对费用控制工作产生影响。建议在项目管理过程中，从以下几方面对计划与费用进行协调与控制：

(1)改变观念，进度控制和费用控制涉及到项目的方方面面，需要全体项目参与人员要有总体进度计划控制及费用控制观念。

(2)不管是项目实施前的计划管理还是项目实施过程的动态跟踪管理，要求项目进度管理人员和费用管理人员需充分提高专业素质、熟悉专业知识，了解现场状态。

(3)要求项目进度管理人员和费用管理人员要有严谨细致的工作作风及对工程项目所涉及到的方方面面、前因后果进行统筹考虑与科学安排的能力。

(4)各层管理人员在项目工期管理、人材机主要资源管理、进度控制上需更加专业，这样对费用的控制会更科学。

(5)把握工程关键部分，科学地进行工程实际进展对工程里程碑点影响的分析，以及实际进度与目标工程进展对比分析，形成较客观的进度评价体系，为项目费用分析及控制提供更专业的支持。

(6)深入研究项目综合测量指标系统规划和开发、充分考虑进度控制和费用控制和特点，并建立多级别的计划间的动态连接、实现对项目费用的更有效控制。