陈丽：做一个创建美好的“教育使者”

李香玉

“研修恰是一段旅程，会遇见美好的人和事，珍惜每一次相遇，珍惜每一次碰撞，珍惜每一次反思。”无论国培计划、送教援培还是委托培训，北京教育学院高级研修中心主任陈丽把每一次带队研修都视作一次“美好的遇见”，她也由此成为创建美好的“教育使者”。作为理论导师，她始终以“顶天立地”的精神，将理论与实践接轨，为广大教育者的专业成长铺路架桥，用心、用情、用力推动我国教育优质均衡发展。

用情送教，用心培训

记者：近几年，您带领北京教育专家团队参与多项教育扶贫协作与支援合作培训任务。2019年，荣获了北京市扶贫协作奖——突出贡献奖。在送教的过程中，您有怎样的感触？

陈丽：从2016年开始，针对教育扶贫的援助性教师培训，我们去过河北保定、内蒙古兴安盟、湖北十堰、河南濮阳等地。

送教，对教师而言，送去的不止是一次培训;对孩子而言，送去的也不止是一堂课。仅靠一次送教活动并不能切实提高当地的师资水平，重要的是以此唤起当地校长和教师的教育初心及为梦想而战的激情，把他们带出职业倦怠期。我带领北京专家团队到地方送教，去支持、肯定和鼓励他们，是想让当地的教师群体感受到他们没有被遗忘，教育路上，他们并不孤单。对孩子们而言，一堂送教课也未必能带给他们多少知识，但或许能激发他们奋斗的动力和进取心，帮他们树立远大的志向。我们所做的，更多是为当地的校长、教师和孩子打开一扇窗，让他们呼吸到教育改革的“新鲜空气”，看到外面精彩的世界;更多是为当地的校长、教师和孩子点燃一盏心灯，激发他们“改变现状，创建美好”的梦想与斗志。

同时，对前去送教的专家和名师来讲，送教活动也是一次重新审视教育的机会，更是对自身价值和教育情怀的一次激发。2019年3月，我带领北京专家团队深入走访了兴安盟，开展回访送培活动。应科右前旗第二中学校长的邀请，我们决定走进牧区，为草原深处的孩子们送上一堂课。任务交给北京第171中学高级教师晏辉时，他因第一次走进牧区，担心把握不了那里的孩子而忐忑不安。但当他站到牧区学校的讲台上，面对那些单纯、充满阳光的孩子们时，他读出了他们眼神里对于外面世界的渴望。虽然他们在思维的深度和考虑问题的严谨性上不及北京的孩子，但他们非常配合，整堂课效果极佳。晏辉说那次经历是对自己的一次精神洗礼，是一次无形的思想教育。

在教育对口支援上，除了送教，2018年和2019年，我们还组织了两届京津冀小学特色建设校长研讨会，目的是进一步建立京津冀小学校长联盟。截至目前，已经帮助河北200余所学校与北京学校 “拉上手”。未来，我们希望促成更多地区的更多学校“拉手”成功，并建立起长线交流机制。

记者：您担任北京市名校长培养工程、雄安新区中小学名校长培养工程、保定贫困县初中李梅校长工作室等项目的理论导师。您认为“理论导师”是一个怎样的角色，应该发挥怎样的作用？

陈丽：“理论导师”这个角色必须理论上能“顶天”、实践上能“立地”。作为一个教育人，必须有一定担当，如果自己都“站立”不起来，又拿什么去影响别人？

具体而言，首先要有理论高度，要了解教育领域最前沿的研究成果，能够引领教育改革的方向。同时，要对这个项目主题进行深入研究，形成关于这个主题的研究成果——只有成为这一专题的专家，才有资格做这一专题的理论导师。例如，在带第二届北京市中小学名校长工作室时，该工作室的研究主题是“学校组织变革”，我与团队老师们一起进行研究，出版了《学校组织变革研究：校长的视角》。其次，要脚踏实地，深入实践，能够解决一线学校实践变革的问题。要清晰一线教育在做什么，某一专题哪些学校进行了怎样的探索，了解他们的困惑在哪里、需要哪些支持等。能够给予这些学校典型案例分享、理论指导与资源支持，更重要的是能够对校长们的变革实践进行结构化系统提炼，乃至于帮助他们出版探索的成果。例如：在带第二届北京市中小学名校长工作室时，提炼并出版了校长们的成果《学校组织变革实践：校长的探索》;带北京市延庆区“双名工程”时，指导、提炼他们的变革实践，推出《教育变革的力量——北京市延庆区中小学“双名工程”实践探索》。近十年，我提炼、出版校长们的实践探索成果十余部。

我不是聪明的人，但属于勤奋的人。这么多年一路走来，在别人眼里我一直很辛苦，但我自己觉得挺快乐、挺幸福。一个人的成长与他的经历有关，对于“经历就是财富”这句话，我深有感触。1994年，我研究生毕业进入北京教育学院，恰逢首期北京市校长高研班开班，集结了北京20多位老牌名校校长。当时作为班主任的助手，我的主要任务是打水、倒茶、整理发言稿、撰写新闻稿等。但在这个班里，我见识了真正的“高手”，见识了什么叫“教育家办学”，是这些教育家型校长给了我一个职业“高起点”。这段“打杂”经历对我的职业成长起着重要的奠基作用。

学校管理应该走向现代学校治理

记者：您认为当前我国中小学教育管理上比较突出的问题有哪些？应该怎样进行治理？

陈丽：比较突出的问题有：组织权力过于集中，分权不足;组织层次过长，沟通不畅;教育教学双线设计，导致教书育人分裂;学校组织学术功能弱化，行政功能过于强化;学校组织过于封闭，等等。可喜的是，很多学校已经开始探索建立现代学校治理体系。基于一批先锋学校的实践探索，我认为可以从以下几个方向促进学校组织变革，引领学校管理走向现代学校治理——

第一个方向是民主化，强调多元共治。包括校长、领导干部、教师、学生、家长和社区。民主化不代表没有规则，更不是无领导状态，这就需要学校对多元主体进行非常清晰的权力划分。多元主体是现代学校治理的一个方向，但从趋势到现实需要一个过程。

第二个方向是扁平化。这主要是基于管理学大师明茨伯格提出的“組织五分法”，即将组织结构分为三层五部分：决策层、中间层、执行层与管理服务部门和技术服务部门。三个层级减少了信息传递的衰减与扭曲情况，学校领导更容易与教师沟通，更容易调动年级组（或学部）与教师的积极性。另外，传统组织架构里，教务处、教导处、后勤处等位于中间层，没有给年级组（或学部）相应的权力。但事实上，这种权力划分是存在问题的。学校是一个学术组织，而不是行政组织。之所以存在行政组织，是为学术组织服务的。因此，教务处、教导处、后勤处等应该划分到管理服务部门中，年级组（或学部）则应该上升至中间层，地位略高于前者。在理念上，教务处、教导处、后勤处等管理服务部门应该树立服务理念，具体实践中，有的学校采取副校长兼年级组长的方法，有的学校则由年级组长兼任校务委员，直接参与学校决策。

第三个方向是整合化，强调教育教学组织功能一体化。在我国，很多学校教学功能与德育功能是分开设计的，容易出现教学和德育“分家”甚至“对立”的情况——教知识的人不管学生品行，管品行的人不重视教学。立德树人的内在逻辑就是德育与智育的统一性。对此，很多学校进行整合化探索，如将德育处与教学处整合;也可以进行年级组功能的拓展，年级组不仅是发挥德育功能的组织，也是发挥教学功能的组织;教研组与备课组不仅是教学研究业务组织，也应成为研究学生德育问题的业务组织;学科教师不仅是学科教学老师，也是学生的导师，承担育人任务。

第四个方向是开放化，强调从组织边界清晰的封闭性走向跨界合作的开放性。包括内部开放和外部开放。内部开放主要是学校要增加年级之间、班级之间的交流，增加各学科教师之间的交往，携手共进。外部开放更为重要，世界即校园，校园即世界。校长应该对外部资源进行整合、聯合，比如开展联片教研，吸取各校的有益经验，优势互补，达到资源共享、相互学习、相互交流、相互促进、共同提高的目的。

第五个方向是专业化，强调治理的研究性与专业化。校长应该是履行学校治理职责的专业人员，并引领学校专业化发展。专业的问题交由专业人员去研究和解决，以专业的视角、以研究的态度对待学校教育教学管理问题;成立课程研究中心、教学评价中心等学术性组织，研究解决学校发展的学术性问题。同时，在实施专业化管理的过程中，必要时可以委托第三方，让专业的人做专业的事。

第六个方向是虚拟化。随着信息技术的发展，网校成为典型的虚拟学校。此外，不少学校还建立起虚拟组织，如有的学校建立“虚拟教研组”，由每位教师联系五所学校的同科教师，大家随时随地可以在微信群里开展教研，不会占用过多的时间和精力。

如何做新时代的教育者？

记者：新时代对教师提出了哪些新要求？

陈丽：以前，学科教师只注重教书，育人职责留给班主任。近年来，我国把立德树人作为教育的根本任务，每一位教师都应担负起育人的责任。这就需要教师由“学科教学”走向“学科教育”，这是新时代对教师提出的最核心的新要求。另外，在落后地区或农村地区，教师还需要进一步把信息技术融入课堂。其实大部分年轻教师具备这种技术基础，但缺乏这方面的意识，或存在惰性。落后地区或农村地区学校在教科研等方面的资源有限，如果教师能够利用新技术共享名校的优质资源，教育教学就能拥有高起点。

记者：校长的优秀程度，决定着学校发展的高度。您在工作中有机会接触到全国各地的校长，在您看来，一位好校长应具备哪些素养？

陈丽：基于常年工作中的观察，我认为新时代的优秀校长在以下方面都做得比较突出——

首先，具有大视野、大情怀、大境界、大担当。优秀校长能够洞察教育改革与发展的大趋势，把握发展大规律，引领学校发展走出大格局。一个拥有大情怀的校长，才能大爱无疆，心生一种强烈的使命感，将学生培养成有大爱大德之人。

其次，拥有大智慧，不能简单粗暴办教育。智慧是一个综合体，涵盖知识、能力、阅历、性格等多种因素。智慧不是培训出来的，而是需要自我修炼的。

再次，要具有开放性。有些校长办教育只关注学校内部资源，这固然没有错，但在开放的社会，如果不把眼界打开，缺乏跨界资源整合能力，容易受内部资源有限性限制，很难有大发展。当今社会，资源丰富，把外部资源拿到手，为我所用，成为当下优秀校长应该具有的重要能力。拿我们做校长培训为例，有的校长听完课就走了，没有想到把这些讲课的专家变成自己的资源;而有些校长就会主动跟专家沟通，建立联系，继而请专家到学校指导。

最后，是专业引领。专业性是核心竞争力，作为学校的“掌门人”，校长不能是“门外汉”。 优秀校长都注重发挥其专业引领作用，促进教师专业化成长，以专业赢得教师的认同和敬佩，成为学校的灵魂。