科研院所中层管理者绩效考核创新设计

李丹丹　曹俊　段浩文　张峥红

摘要：中层管理者作为组织战略执行中一个关键环节，其绩效的优劣直接关系到组织战略规划、任务目标的高效落实。文章选取X石油工程技术研究院中层管理者为研究对象，结合其特征和素质诉求，设计了以个人价值积分和部门绩效为基础的业绩考核;以潜在能力在线测评为基础的能力考核;以30项指标综合评价的胜任力模型为基础的胜任力考核三重绩效考核内容体系。最终根据绩效考核结果形成九宫格人才象限，为中层管理者的选拔和培养提供依据。

关键词：科研院所;中层管理者;绩效考核设计

科研院所作为国家创新驱动战略深入推进的主力，承载着前所未有的创新技术任务，其创新职能主要表现为：知识技术创新、人才培养、服务社会。习近平总书记指出，创新驱动乃人才驱动，企业中层管理者作为技术人才直接管理人员和科研院所核心群体，其工作绩效直接关系到科研院所人才的管理乃至组织核心竞争力的发挥。然而，由于中层管理者在管理层级中的角色地位和权力占有，他们往往一手独大，易成为公司的强势群体，对于中层管理者的绩效考核往往难以真正体现公平和激励，如何为其设置合理的考核内容和指标，实现考核与薪酬待遇、职位晋升、个人价值实现紧密挂钩就成为当前科研院所中层管理者考核的难点所在。

本文以X石油工程技术研究院（下文简称X院）为例，进行中层管理者的绩效考核创新设计，探讨科研院所中层管理者管理水平向现代人力资源管理转变的途径，以期达到提升中层管理者的绩效，乃至提升科研院所的科研能力和核心竞争力。该研究将为科研院所或者其他类型的组织中层管理人员的绩效考核管理提供借鉴和参考。

一、研究院所中层管理者绩效考核的主要问题

（一）考核指标设计不够合理，标准不够明确

长期以来重视从德、能、勤、绩、廉五个方面采取民主测评的方式进行考核，匿名现场打分的形式，受个人偏好和偏见影响很大，考核指标缺乏量化，没有具体的考核要素，无法体现不同岗位的职责和任职要求，不能真正反映干部的领导能力和水平。

（二）考核结果难以实现队伍管理应用

绩效考核的真正目的是激励员工做出更高绩效。但是，当前科研院所乃至更多的单位内部基本呈现考核前轰轰烈烈、考核中忙忙碌碌、考核后悄无声息，考核结果不能真正应用到干部的选用、提拔中，喪失了对中层管理者的真正激励，更谈不上使其发挥潜能、创造价值。

二、X院中层管理者绩效考核创新设计

（一） X院简况

X院是油田分公司直属科研单位，员工230人，8个专业研究所、6个管理科室。业务涵盖了石油工程技术全过程，同时承担着国家、集团公司和分公司下达的各项科技攻关任务。

X院中层管理者主要是科级干部中的部分人员，其中正科级21人，平均年龄42岁。副科级32人，平均年龄39岁，80后干部占比较大，是一支年龄结构、学历结构合理的中层管理者队伍。

（二）X院中层管理者的特点及素质诉求

研究院所员工一般均为知识型员工，中层管理者更是属于知识型员工的综合素质相对较高的群体。根据马斯洛的层次需求理论，此类员工的个性特征中一般会呈现出强烈的自我实现价值。同时，中层管理者一般学历层次较高，视野开阔，思想超前，相对于物质激励来说，此类型员工更重视成就激励和精神激励。

X院正处于大力推进自主研发和科研成果转化，深化体制机制创新的严峻挑战时期。因此，对于X院的中层管理者，绩效考核的设计除了凸显其业绩贡献以外，还要侧重其管理能力、专业技术水平、创新思维、学习能力等支撑其未来可持续发展提高的综合素质。

（三）业绩、能力和胜任力三重绩效考核设计

目前绩效考核方法有 KPI 法、平衡计分卡法、360 度评价法、KRIF 绩效考核、WAIEI 绩效考核模型。绩效分析五星图理论认为绩效是能力（Skill，S），激励（Inspire，I），机会（Opportunity，O），环境（Condition，C），行为（Behavior，B）五变量的函数，即绩效=f（S，I，O，C，B）。无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。本文吸取以上绩效考核方法所体现的思想，基于绩效分析五星图理论，同时结合以上分析的X院状况及中层管理者的素质诉求，改变传统的德、能、勤、绩、廉的考核内容，紧紧围绕中层管理者发展路径脉络，以内容—方法—结果为考核路径，构建基于过去—现在—未来时空考核体系，开展业绩考核+能力考核+胜任力评价的三重绩效考核模型。

1. 业绩考核

业绩考核主要考核内容为个人绩效和个人所在部门的部门绩效两个方面。

个人绩效反映了其个人的工作能力和水平，个人绩效的评价方法为个人价值积分，主要是围绕公平、效益、质量、效率四大核心价值，从态度能力、业绩成果、技术审查、管理协调四方面设置绩效指标。态度、能力考察工作行为，生产、科研、技术、支撑考核工作任务，审查和协调考核业绩成果。每一个维度设计出具体的考核指标，再纳入考核系统，以网上测评的方式，每个员工按照网络系统分配任务的情况填写自己完成情况，然后由相应的上级审查，通过则获得积分，积分总值于月底汇总并结合应用到薪酬分配中。

部门绩效反映了中层管理者的管理水平和能力，部门的绩效评价方法为千分制，既总分设置为1000分，其中生产经营300分，科研创新300分，队伍建设400分。具体对部门绩效考评从生产经营、科研创新、队伍建设三个方面分别分解基础指标、约束指标、激励指标，共形成核心指标、模拟收入、质量安全、成本控制、科研指数、科研经费、项目质量、学科带头人建设、创新技术、科技奖项、专利论文、项目运行、组织建设、宣传报道、队伍稳定、劳动竞赛、员工培训、荣誉奖项、集体活动、两个现场、违规违纪共21类指标。

2. 能力考核

能力考核采取综合软件进行潜在能力测评。软件能力测评主要从岗位任职能力、职业性格、成就动机三大维度进行测评。岗位任职能力包括时间管理、风险预警、组织能力、沟通协调、决策能力、资源整合、团队搭建、团队协作、培养激励、知人善用、积极开拓、攻艰克难、质量管控、危机应对、目标建立、计划规划共16分方面进行测评打分。职业性格测评主要从个人优势、个人提升和优化的空间、对组织可能的贡献、潜在的不足方面进行测评;成就动机主要从追求成功的愿望、目标性、风险承担、责任承担等方面进行测评。

3. 胜任力考核

胜任力考核主要在调研访谈的基础上构建胜任力模型，从实施能力、合作能力、创新能力、控制能力共五个行为域构建中层管理者胜任力评价模型。由上级、同级、下级3方分别从10种力（执行力、领导力、把控力等）、10种意识（目标意识、协作意识、统筹意识等）和10种作用（带头、担当、决策等）来评价其胜任力，共30项指标分为主要指标（权重50%）、次要指标（权重30%）和辅助指标（20%）三个层次。10种力、10种意识和10种作用确定其量化得分依据，以李克特五级量表的形式最终量化到1、2、3、4、5分，然后由评价主体打分。X院评价主体上级主要是院领导和分管院领导，同级主要是行政科室正副科、本专业所正副科、其他专业所正科，下级主要是本部门职工。按照对中层管理者评价的重要性分别赋予50%、20%、30%的评分权重，即胜任力综合得分=10种力综合得分×50%+10种意识综合得分×20%+10种作用综合得分×30%。

三、 X院中层管理者绩效考核结果应用

按照以上X院中层管理者从业绩考核、能力考核和胜任力考核的绩效考核内容设计，进一步将考核的结果与管理者的选用、提拔、培养结合起来。从绩效（纵轴表示）和能力（横轴表示）两个维度形成中层管理者分布九宫格人才地图。其中横坐标包括个人测评能力和5C胜任力评价指标，纵轴包括单位绩效和个人价值积分。横坐标和纵坐标均按照15%、70%、、15%分成九個区域，从而将9种类型的干部在人才地图中分布。

优异干部即业绩评价和能力评价均处于前15%的中层管理者，应该为其提供具有竞争力的薪酬福利、广阔职业发展空间、督促其个人价值实现。核心干部即能力高、绩效中等的一高一中型干部，可一方面通过内部岗位调换等措施实现能力和岗位匹配，提供其能力发挥的平台;另一方面通过精神激励来激发其能动性发挥，打造更高绩效。基础干部为能力中等、绩效中等的双中型干部，在总干部人数中占比最大，能力和绩效仍有发展空间，应该在稳定此类干部能力和业绩的基础上，通过提供发展平台和激励措施督促能力和业绩的再提升。潜力干部，业绩和能力考核一高一低，应聚焦于如何提升此类干部的工作业绩，采取多种激励措施，充分调动此类干部的主观能动性，同时从客观上为其提供一切便于开展工作的便利条件，激发其工作业绩创新高。再培养干部，能力相对低下，绩效相对落后，应该通过绩效调查、沟通来发现其主要问题所在，分析绩效低的主客观因素和能力低的主客观因素，逐步淘汰。

四、结论

本文通过选取X工程技术研究院为例，针对其中层管理者设计了从业绩、能力、胜任力三方面的绩效考核内容和考核结果。考核内容设计改变了传统的定性考核方式，运用考核结果将管理者区分为优异干部、核心干部、基础干部、潜力干部、再培养干部五个层次，为选拨和培养中层管理者提供了较为客观的参考依据。希望本研究能够为同类组织管理者的绩效考核提供参考和借鉴。

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（作者单位：中国石化西北油田分公司石油工程技术研究院）