接班人领导力从实践中来

张劲松

对于家族企业的下一代接班人来说，领导力的发展问题非常突出。一方面，上一代家族领袖会对下一代家族形成强势的影响;另一方面，家族企业的接班人一旦进入企業内部，很难具有普通职员那样拾阶而上的现实条件，而是直接面临复杂的公司管理系统和多变的业务场景。

对于家族企业的下一代接班人来说，领导力的发展问题往往非常突出。一方面上一代家族家族领袖所具有的鲜明、突出的领导力特征可能会对下一代家族形成强势的影响，乃至压力、甚至误导;另一方面，家族企业的接班人一旦进入企业内部，很难具有普通职员那样拾阶而上的现实条件，而是直接面临复杂的公司管理系统和多变的业务场景。这种情况下，对管理经验和人生阅历有限的年轻的接班人来说，困难和挑战可想而知。

那么，对于未来的家族企业领袖来讲，领导力的发展可否遵循一些关键原则，而取得事半功倍的效果？在超过20年后的华人家族企业接班人领导力发展的辅导经历中，我们总结了以下几条建议。

自我价值

哈佛大学星教授Tal Ben Shahar的《领导力心理学》的课程，第一节课引用了儒家经典《大学》的名句：欲平天下者，先治其国;欲治其国者，先齐其家;欲齐其家者，先修其身。领导力本质上是一种支持和给与的能力，而非驾驭和控制。好的领导者都能够帮助团队成员发挥自己的价值，实现自己的价值。而能够做到这一点，领导者首先要明晰自我优势价值。

传统上对优势价值的定义，往往来自于社会角色的比较价值。比如一位女性心理学家举的例子，当她学生在一起是她认为自己是老师，在大众面前她是心理学家，而在一个心理学年会上，面对一群男性心理学家，她觉得自己只是一个女人。在家族企业中，处于家族事业的接班人未来掌门人的角色，在社会系统中，会具有很多优势。但这些社会角色所赋予的比较价值，并不是一个人最宝贵的优势价值。

自我优势价值，还需要对“自我”进行定义。心理学家认为一个人真正形成稳固的自我，一般发生在30?40岁左右的中年时期。这个时期已经经历过工作的磨炼，经历过为数不少的职业角色，在家庭关系中也经历过为人子，组成家庭，乃至为人父母，这时形成的自我会更加稳固。这个世界上只有少数幸运儿在青少年阶段便发现了自我，之后沿着自我发展出不同寻常的人生轨迹。大多数人都要经历岁月的磨炼和人生道路上各种角色的拷问，才会最终找到一个可以让自己安宁的角色。

明晰自我优势价值，需要借助自我反思，测评工具，以及高质量的反馈团队等一些有效的手段。一个不懂得自我反思，自省，自我觉察，自我探索的领导人，领导力发展的可能性微乎其微。而要发现自我的优势价值，一些客观的测评工具可以提供很好的参考。同时在未来领袖的身边，他的朋友，老师，长辈可以有合适的人在适时地给与有效反馈，也非常重要。

人才系统

家族企业未来领袖的领导力发展，会经过三个阶段。第一个阶段是，意识到领导力的首要任务是支持而不是驾驭;第二个阶段是，意识到团队目标的实现不仅需要专业知识，还需要对团队进行有效驱动和激励;第三个阶段是，意识到最重要的工作找谁来做。

家族企业未来领袖的领导力发展，自始至终都会伴随着一个问题，便是未来领袖需要一个牢固的支持团队。绝大多数家族企业的未来领袖，都会从一开始，焦虑如何去组建一个适合自己、支持自己的接班人团队。进入这个团队的成员，不仅会在能力结构上对接班人形成一个有效补充和支持，还会成为未来家族企业的核心管理成员。而建立一个有效的支持团队，最好的办法并不是依赖于某种“慧眼识人”，而是建立一套人才管理和发展系统，来为未来领袖源源不断地输送接班人团队所需要的新鲜血液。

要建立这样一套人才管理和发展系统，大多数情况下人们首先会想到一套招聘系统。但是事实上，招聘系统远远不够。首先需要能够支撑起人才系统基本人力资源模块，即：岗位系统，薪酬系统，绩效系统。通过岗位系统明确接班人团队所要履行的岗位的职责，也在岗位级别中获得充分的身份认同感;通过薪酬系统做好接班人团队的保障工作;通过绩效系统进行有效地激励和反馈。在基础的人力资源管理模块上，依据家族企业的业务特点，明确任职资格，胜任力模型，职业发展通道，人才库，涵盖校招和社招的接班人计划。在这样的系统中，以赛马而不是相马的方式，保障人才团队的有效输送。

培育领导力

一般情况下，家族企业未来领袖的领导力发展，会经过以下三个阶段。第一个阶段是，意识到领导力的首要任务是支持而不是驾驭，在这个过程中会在团队当中建立一种良性互动。可以真正的开始组织团队去实现一个有意义的目标。第二个阶段是，意识到团队目标的实现不仅需要专业知识，理性研究等的支撑，还需要对团队进行有效驱动和激励。也就是意识到通过人来实现团队目标的重要性，而不是仅仅通过一套管理系统或者管理手段来实现团队目标。第三个阶段也是领导力真正成熟的标志，就是意识到自己当下最重要的工作已经不是怎么做，或者做什么，而是找谁来做。

在这个过程中不要畏惧失败。研究人员在对一项针对企业的核心领导人的经历研究中，发现这些领导人无一例外都在人生道路上遭受过强烈挫败。在挫败中会学习到其它地方无法学到的关于领导力的重要课程。这些都需要家族企业的未来领袖勇于在实践当中发展领导力。

精神财富

一位家族企业的一代创始人曾经谈到自己的对未来领袖的期望，颇让我们印象深刻。他说，审视未来的接班人是否能够具备接班人的条件，就看这位未来领袖是否真正继承了家族精神。他认为管理能力，专业能力等并不是家族企业未来领袖真正需要掌握的。专业的问题可以请专业的人才来解决。只有当经历风浪的时候，我们才需要领导人。而这个时候我们对领导人的期望就是，他能否在风浪中依然能够守住底线，站稳脚跟。

诞生于1888年的李锦记，延续到今，已经开始第五代接班人培养。这100多年的风雨发展路，李锦记也曾数次遇到危机，甚至事业清零，从头做起。能够保证这几代人面临危机时还能够保证事业的延续，李锦记家族的第四代掌门人李惠森先生说，根本动力来源于对家族精神和文化的继承和坚守。李锦记家族崇尚“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”。这样的价值观写在李锦记的家族宪章中，也在家族的每一个成员心中坚守。家族传承当中最大的财富，并不是充满可变因素的财富，而是永恒的精神传承。而精神传承，是家族送给未来领袖的最重要保障。

* 作者系乐博学坊管理咨询高级合伙人&领导力中心总经理