信息化条件下的财务共享实务探索——以德邦物流公司的财务共享为例

(福建中烟工业有限责任公司 福建 厦门 361012)

一、财务共享服务基本理论分析

(一)财务共享服务的基本概念

财务共享(Financial Sharing)是依托现代信息技术和互联网技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化财务会计服务的新型财务管理模式。财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)是最常见的组织形式。作为一种全新的财务管理模式，财务共享服务被认为是集中财务管理的新时期的发展方向和升级，受到了众多国内外大型集团公司的广泛关注，并在实践中得到了推广和应用，被视为财务管理转型升级的利器。

(二)财务共享服务的形成与发展

尽管全球第一个财务共享服务中心(FSSC)于上世纪80年代初就出现在福特公司，概念似乎并不怎么新鲜，但其真正在中国本土企业中落地却只有短短的10年历史。

与当初只有中兴、华为等少数几家公司在孤独地探索不同，当前FSSC在全国的发展已成燎原之势，从CIMA、ACCA、德勤、中兴、安永等机构的调查报告中可知，中国一半以上的大型企业已开始使用财务共享服务；从几所国家会计学院火爆的培训班中了解到，各种规模的企业，甚至行政事业单位都在筹划和启动FSSC建设项目。

与此同时，我们也可以看到，在财务共享服务的应用深度和广度方面，中国的企业已呈现出代际的差异，先进和后进的差距不仅体现在业务流程、核心技术、信息系统、组织架构等设计方面，更重要的是发展战略、管理理念、经营模式等方面的不同。

二、财务共享服务在我国企业集团的应用分析

(一)财务共享服务环境因素应用分析

1、制度因素

财政部在《企业会计信息化工作规范》中指出，“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”

国资委国资发评价[2011]99号 《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》明确提出：具备条件的企业，应当在集团层面探索开展企业集中核算和共享会计服务。

财政部财会[2014]27号 《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确提出：鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。

2、现代企业制度因素

现代企业制度是以企业法人制度为基础的，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国的新兴企业集团中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度理解还很不到位，还有许多误区，这造就了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

3、流程执行不到位的因素

企业管理的各个环节都需要流程，所有的业务实施都存在相应的操作流程。大型企业集团在流程制度方面建设已经相对完善，但是对于流程管理的意识和主动性方面，还有欠缺，特别是在流程执行方面，差距较大，情况较普遍。在实际执行过程中，普遍存在制度执行不完整的问题，是否能够让流程制度落地，是企业运行中的重要风险，如何利用财务共享中心，利用信息手段，将流程固化，是存在迫切需求的。

(二)财务共享服务管控模式应用分析

共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织—业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。

(三)财务共享服务构建策略应用分析

1、管理和财务组织变革

财务共享服务将很多基本财务职能集中到共享中心后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和共享中心财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策；与共享中心的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务，如定义业务流程、系统开发决策等。为此，这类财务人员不仅需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。业务财务人员必须对业务具有敏感性，如对其所负责的产品或价值链环节有深入的了解。此外，这些人员需要掌握包括财务核算、预算、绩效考核、营销管理、对外贸易、融资、风险管理、金融等多方面的综合知识。共享中心财务业务人员仅需要了解局部某一方面的制度规定就可以完成工作(如费用报销业务等)，对他们的专业要求一般不高。

2、财务管理制度标准化

实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在集团层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

3、管理模式转变

从分散式管理模式向集中管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端(共享服务中心)和客户端(企业集团成员单位)分离的方式，重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。

4、财务流程再造

再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。

5、信息技术支持

借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据实物流、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了较强大的信息系统基础。国泰君安采取集中方式部署系统，即总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接；23个区域管理总部和5个分公司通过网络登陆到总服务器，110多个营业部的员工直接通过网络提交费用报销申请等。

6、完善财务体系

完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想。在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。

三、案例分析——以德邦物流财务共享服务为例

(一)德邦物流财务管理现状

德邦物流公司成立于90年代，致力于成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链、跨境等多远业务的综合性物流供应商。

截至2018年3月，公司网点近10000家，服务网络覆盖全国34个省级行政区，全国转运中心总面积超过120万平方米。

财务共享中心，目前174人，费用会计42人左右，审核工作会计27人。每月审核的工作流20-22万单，IT部门达到1300人。

(二)构建财务共享服务中心的动因

由于存在四大问题，构成了德邦物流构建财务共享中心的动因：

问题1：影像识别靠肉眼，效率低，目前需要人工审核的影像费用类型达到510种，其中：有15种报账单类型、96种工作流名称、733种费用类型影像审核占比为63%。举例：路桥费影像审核有7个审核点，费用报销审核难度大，效率低。1、路桥费金额。2、计算合计金额。3、审核发票专用章。4、审核费用类型。5、判断发票金额与报账金额是否一致。6、不同费用类型发票金额与明细一致。7、发票时间。类似的单据都有很多审核点，原先需要人工审核的话，平均每单审核需要1.5分钟，单据量非常大，平均每月20000单。

问题2：人工审核要点多，733种费用类型，超过1000个审核要点，例如：专线外请车成本审核有16个审核点，手机话费有14个审核点，一站式装修退款有14个审核点，水电费有13个审核点等等。

问题3：审批工作流错误率高，每月抽查6500单，错误140单，错误率2%。另外，工作流起草得不规范，审核会计介于人情等其他因素审批通过，容易造成虚假报销，18年上报错误报销人均38笔。工作流错误导致的初终稿差异约2200笔/月，影响报表出具时效。

问题4：工作流数据人工统计效率低。其中，痛点1：数据需求类型多，包含指标库监控、人单薪酬统计、跨期波动分析、驾驶舱数据等。痛点2：数据来源端口多，比如起草临时数据申请工作流端口；报表支持小组和营运办公室沟通邮件搜集，来源于OA端口；人单薪酬费用来源于手工测算；超长报销原因来源于电话调研端口。每月所需报表30余种，分部需要对接6个端口获取相关数据，手工测算大约4小时/个，需求频次约1周/次。

1、支持企业集团的发展战略

财务共享发展战略用图1表示如下：

图1 财务共享发展战略

全员参与：提供智能工具和简单易用的应用，以实现差旅、费用报销自动化时，同时也可以更轻松地控制预算。

全业务延伸：由主要支持个人报销业务，逐步向公司所有经济事项报账业务延伸。

全程管控：逐步实现一站式报账服务，打通从申请、审批、报账、支付、核算、报告所有环节，实现数据不落地，全线上应用，全程管控。

全透明化：知道开支何时何地发生,如何进行跟踪,如何定位趋势,以及如何发现违规开支。

2、强化财务管控

企业面临的问题：

员工：报销差旅费用时，每次都要填写厚厚一沓的报销单据；完成一次费用报销，需要拿着单据逐个找领导审批，审批领导经常出差、会议中；个人垫付资金，报销不及时。

部门经理：不能及时了解费用预算执行情况及剩余额度。审核费用时，不能及时获得合法数据或相关材料支持。审核时无法验证业务发生的真实性。

财务：员工单据填写不规范；报销审核工作占用大量时间，票据审核困难；企业财务制度难以落实，员工出差商旅预订五花八门，缺少费用报销制度的监管。

公司管理层：不清楚公司的费用支出是否合理，是否带来相匹配的效益；费用居高不下，成本难以降低；较难获取准确的费用分析数据。

3、降低财务管理成本

成立财务共享中心后，分支机构无需分别配置财务人员，信息系统的使用和标准操作标准化大大提升财务效率，降低单位成本，对财务人员的要求降低，节约人力成本。

(三)德邦物流财务共享服务的运作模式研究

建立一个中心：财务共享中心。

对接两类系统：业务系统、财务系统。

集中两项业务：集中统一核算、集中统一收支。

搭建三个平台：升级资金监管平台、建成财务共享平台、完善移动应用平台。

实施三个整合：整合财务职能、整合财务流程、整合财务人员。

统一五类标准：统一两算业务事项、统一资金收支项目、统一附件扫描要素、统一会计核算规则、统一资金支付流程。

1、组织机构设置

成立共享中心后，将各分公司财务部的审核和核算人员上划，在财务共享中心统一管理使用，通过信息手段，减少审核人员，提高效率。

图2 财务共享机构设置

2、财务共享业务流程的可共享分析

通过对业务流、影像流和实物流的分析，将各功能节点进行区分，形成如下图3：

图3 财务共享思路

3、财务共享服务的信息系统支持

财务共享中心不是一天建成的，它需要企业的整体信息系统支持，德邦物流经过多年的信息系统建设，逐渐满足了建立财务共享中心的需求。整体支持系统如图4所示：

图4 整体信息系统支持

4、实施运行步骤

具体实施步骤如下图5、图6、图7所示：

图5 实施步骤图

图6 财务共享电子会计档案流转

图7 财务共享物流

(四)对德邦物流共享服务的评价

1、实施财务共享服务的特点

由于德邦物流公司存在如下特点，给共享服务提供了比较好的土壤：

其一，企业规模很大、分支机构众多；

其二，经营内容相对较为单一；

其三，在多元化企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；

其四，每个分支机构的财务工作能按统一流程处理；

其五，集团总部有集中财务管理、强化对分支机构管控的需求；

其六，企业对风险管理要求较高，追求流程标准化及制度执行力。

2、实施财务共享服务的优势

实施财务共享服务以后，极大地释放了人力，提高了效率和准确率，推动了财务服务工作的质量。

3、实施财务共享服务存在的不足

财务共享服务中心的建立可以精简人力资源，从而减少人工成本，显著提高工作效率。但是同样不可避免的会造成企业财务机构、财务人员职能等方面的变革，对企业财务人员有着较大的影响。

(1)财务人员的职能角色转变

企业建立财务共享服务中心之后，财务人员不再需要花费过多的精力在繁琐、重复的会计记录和核算上，原本占用许多人力资源的繁琐的业务可以通过ERP及信息技术的运用由财务共享服务中心完成。传统的会计记录和核算职能会减弱，而会计的管理职能将会更加突出。

企业的财务机构随着财务共享服务中心的构建将会发生较大的改变，企业只需要较少的财务人员便可以完成会计记录和核算的工作，随之改变的是，企业将需要更多的具有战略眼光和拥有多方面知识的财务人员。管理会计职能将会在企业中占据重要的位置，通过对财务数据进行综合的汇总分析，企业需要财务人员可以通过财务数据分析增强企业事前控制和事中控制，综合风险内部控制等，及时发现企业在发展中存在的问题，增强内部控制。企业财务人员花费更多的精力在财务管理上，有助于企业的长期发展。

(2)财务人员需要更高的专业能力和综合素质

财务共享服务中心使企业更多需要财务管理方面的人才，传统的会计记录和核算工作需要财务人员掌握比较全面的财务知识，财务共享服务中心将传统的繁琐的会计核算工作分担了之后，企业更注重财务管理方面，许多财务人员需要面临财务职能的转型，而在这个角色转换中要求财务人员有丰富的专业知识和综合素质。

建立财务共享服务中心后，财务人员与业务脱离，财务人员多数情况下面临的只是财务数据，而根据这些财务数据做出分析则对分析人员有更高的综合专业知识的要求，因为单凭数据难以具体分析一个企业的财务状况。企业的财务管理也要求财务人员具有战略性的眼光，了解金融、税务、风险内部控制、成本控制、全面预算管理等多方面的知识，这样才能根据企业的现实发展状况制定适合企业总体发展战略的财务决策，支撑企业的长远发展。

(3)财务人员需要对自身角色定位有灵活精准的认识

财务共享服务中心的建立改变了传统的财务人员的角色，一些学者认为企业财务人员的角色大体可转换为三种类型：战略财务人员、业务财务人员、共享财务人员。战略财务人员往往要求财务人员具备全面专业的财务知识，并且具备战略发展眼光，了解财务相关知识并且具有良好的管理能力，这样才能做出合理的财务决策，制定合理的财务目标。业务财务人员除了需要具备专业知识以外，还需要具有良好的沟通能力，与企业各业务部门进行沟通，从而在财务的角度上对公司的资源进行合理的配置，最终优化企业的业务结构。共享财务人员需要具备基础的专业知识和计算机技能，由于财务人员可能在某一时期内一直做某一模块的工作，比如在应收账款模块连续工作一年以上，共享财务人员还需要具有一定的耐心和良好的心理狀态。

四、我国企业集团实施财务共享服务的总结和建议

共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器，随着国内企业集团不断发展壮大和参与国际化竞争，财务共享服务模式将会成为中国财务理论界和实务界关注的焦点。德邦物流公司财务共享服务模式构建的案例研究，为中国企业集团财务管理创新和财务战略的有效执行提供了鉴证。通过研究，本文主要得出构建财务共享服务模式的可供参考的几个结论：

1、实施路径：循序渐进地推动信息化

以财务业务一体化为起点，循序渐进地推进财务信息化，是财务共享平台搭建的基础。通过总体设计，稳步实施，互联互通，用搭积木的方式，推进成本领先战略的共享服务落地，是中国企业集团构建财务共享服务模式的实施路径。

2、制度创新：财务管理制度标准化

财务共享服务中心的服务流程将从当前仅支持标准化、规范化工作，主要服务客户共性需求的“刚性”流程，逐步向支持灵活性、可扩展性工作，可以服务客户个性需求的“柔性”流程方向发展；此外，随着机器人流程自动化(Robotic Process Automation,RPA)技术的逐渐成熟，共享流程的处理会加速向自动化方向发展，在可预计的未来，财务共享中心的常规工作岗位将由财务机器人程序所替代，财务共享中心最终会演变成财务自动化工厂。当然，柔性化和自动化的方向并非一致，柔性化的需求将会增加自动化的难度。

3、组织创新：财务人员集中化和岗位碎片化

鉴于财务工作的复杂性，完全取消人类操作岗位的设计既不可取(考虑社会问题)，短期内似乎也不可能实现(考虑技术问题)，因此FSSC中的人类岗位还会在较长时间内存在。尽管如此，由于互联网技术的飞速发展，FSSC中心的集中办公模式将会被虚拟办公模式所取代，员工可以在不同的城市办公，甚至在飞机、火车、汽车等交通工具上移动办公，这将会使财务共享服务中心的岗位呈现虚拟化和碎片化的趋势，这从某种程度上会改变FSSC的内部管理方式。

4、运营创新：财务服务外包化

由于共享中心的岗位任务定义越来越为清晰，以及岗位虚拟化的发展趋势，共享中心的部分工作完全可以整体外包给其他组织和个人，或可采用众包的方式，将共享中心的任务分解后，以自由自愿的形式外包给某大众网络的成员完成，即未来财务共享中心的任务并不一定完全由本中心的自有员工完成，这就意味着财务共享服务中心的组织边界将会呈现模糊化、动态化的特点。这种外包或分包模式将会给共享中心的内部管理，特别是质量管理、风险控制等带来挑战。

5、技术创新：财务管理网络化

在日常的交流中，我们曾收集过一些对财务共享服务模式发展的不同观点，一个典型的观点是：“财务共享与业财融合的发展趋势实际上是背道而驰的！因为财务共享强调将企业的财务管理职能剥离给专业的FSSC管理，但事实上一些基层企业的财务信息系统与业务信息系统已有较深的融合，剥离的结果就会降低、甚至失去已有的融合性”。为了解决专业性和融合性的矛盾，财务共享中心的平台必须将自己的信息系统演变成企业整体信息系统的有机组成部分，必须和企业外部的环境系统进行有机的集成。有效的解决方式是，将FSSC信息系统和各分子公司的ERP系统整体迁移到云上，借助于云平台来交换业务和财务信息，以及内部和外部的信息。

6、理念创新：财务共享服务的融合化

这里的一体化和融合化是指多种共享中心(财务共享服务中心、人力资源共享中心、法律服务共享中心、信息技术共享中心、客户共享服务中心等)的集成和融合。随着共享中心发展的深入，一方面，财务共享中心与其它共享中心从多共享中心演变成单个综合中心的趋势越来越为明显；另一方面，财务共享中心的服务内容除传统的交易性流程工作(如应收、应付、资产、费用报销、现金、总账管理等)之外，正在延伸到更多的高价值流程工作(如计划分析、全面预算、税收筹划、资金运作、风险管理、公司治理、投融资管理等)，而这些高价值流程工作更多需要与管理会计和业务的融合。

五、财务共享服务的发展与展望

(一)财务共享服务发展趋势

1、一带一路的国家倡议进一步推动了中国企业的海外扩张和全球布局的同时，进一步激发了中国企业建立共享服务中心的需求。目前，超过七成的大型企业(年收入超过100亿)已经设立了共享服务中心。已经设立共享服务中心的企业中，跨国企业占据六成以上。规模越大，企业对共享服务的依赖程度就越高，设立共享服务中心的企业数量也呈现递增趋势。

2、中国贡献该服务中心的业务范围具有高度的趋同性，处理的业务类型主要具备如下特征：易标准化、交易频繁、与管理决策相关度比较低等，目前中国共享服务中心的典型业务主要集中在费用报销、总账管理、应付账款、应收账款等基础核算类业务，逐渐在向纵深发展，向资产管理、资金管理、财务报告、税务、成本管理和业务管理方面发展。

3、共享服务中心在业务处理标准化、总部管控强化、业财数据集中上取得了显著成效。

4、财务共享服务发展以后，将强化新兴技术的使用、业务处理的自动化与智能化，强化流程优化与流程再造，但是会削弱团队文化建设，削弱员工的职业机会。

(二)财务共享服务改变行业未来

共享服务中心已成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分。从成功企业的实践来看，共享服务中心在未来将呈现如下发展趋势：一是共享服务中心从区域性的中心向全球性的中心发展。二是共享服务中心的功能将进一步扩展，它的作用预计将逐渐拓展至供应链(从客户端到供应商)的整个过程，继续着重于强化企业信息流的管理，使管理层能更迅速地得到高质量的业务数据。三是将共享服务中心外包。四是虚拟共享服务中心。