航空制造国有企业员工全职业发展通道的构建

(江西洪都航空工业集团有限责任公司 江西 南昌 330000)

江西洪都航空工业集团有限责任公司(以下简称洪都)创建于1951年，是中国航空工业奠基企业之一，曾先后创造了新中国第一架飞机等新中国“十个第一”的辉煌业绩。公司拥有上万名员工，是全行业内唯一的“厂所合一、机弹合一”特大型军工企业集团。为全面促进人岗匹配，提升员工履职能力，近年来洪都一直致力于构建全新的“岗位管理+职级管理”职岗分制模式。

一、航空企业职岗位管理改革的背景

(一)公司专业复杂度、业务广度深度融合的需要

首先，研发、生产、制造、保障等产品全生命周期管理，涉及专业复杂，需要公司构建与专业相匹配的职岗位管理体系，强化专业能力建设。其次，民用航空及非航空民品业务交叉、科研任务与批生产任务并行等特点，导致科研生产任务繁杂，生产管理难度高，亟需通过业务流程与职岗位管理的互相嵌入融合，实现协同、发展、引领，以适应国有企业体制改革和航空工业深度改革需要。

(二)提升企业运营能力的需要

随着智能制造和数字化工厂的不断深入发展，各类信息系统的应用更加成熟和频繁，对公司流程管控又提出了新的要求，需要公司建立一套能满足现代化智能制造技术和管理模式的岗位管理体系，保障工业化和信息化融合的顺利运行。

(三)畅通航空人才发展通道的需要

随着优秀大学生的大量引进，人才结构得到优化，人员队伍逐步年轻化，为避免造成人才扎堆和人才流失，需要进一步畅通职业发展通道，打破论资排辈，建立适应人才发展需要的职岗位体系。

二、航空企业职岗位管理的架构与内涵

(一)职岗位管理架构

航空企业职岗位管理分为职级和岗位管理两个体系(简称职岗位体系)，职岗位体系是基于价值创造的战略性人力资源开发管理体系的起点，是其他各个管理模块(培育、绩效、激励等)的输入和设计依据。通过职岗位设计，构建岗位和职级的职业发展双通道，实现“长”、“家”、“匠”人才成长渠道相对分离的总体要求；基于专业及岗位要求整体策划培育内容及方式，覆盖员工全职业生涯。

(二)职岗位管理内涵

通过分析专业体系的优劣势及发展前景，调整业务流程中价值创造较低的工作环节，动态调整优化职岗位设置，坚持两把价值标尺，将岗位作为对“事”的衡量标准，职级作为对“人”的衡量标准，实现专业与流程协同、专业与岗位融合、流程与岗位(角色)相宜、岗位(事)与职级(人)匹配的关系，从而促进公司整体绩效的持续改进。通过流程把工作责任合理划分到每个岗位、把专业的权力科学的配置给每个职级、把职岗位的利益公正的分配至每个人员，达到岗岗有责、级级有权、人人得利，这是职岗位体系建设的核心。职岗位体系以提高专业技术能力、突出强化责任意识；增强流程担当精神、锻造优秀品行为重点，使人才培育体系和运行更加科学有序，通过多岗位挂职锻炼、人才横向交流等，人才在岗位上的活力才得到更大激发和释放。

三、航空企业职岗位管理的主要做法

(一)搭建满足公司军品主业需要的专业技术体系

明确专业技术体系整体设计思路。在每个专业领域按照工作任务分解结构(WBS)，分别设计一级专业，二级、三级专业，并对每个专业的核心竞争力进行评价。通过总体设计，科学论证专业技术体系建设的总体目标、阶段任务和标志性成果，明确发展路线图，统筹考虑研发与制造工艺、专业技术序列之间，以及一、二、三级专业的关系，加强与航空行业技术体系的协调衔接。

制定专业技术体系评价标准指标。在具体评价标准的制定过程中，考虑到客观、主观赋权法的优劣，采取“德尔菲”法，按照1-10分的标准，从战略重要度、资源支持度、行业发展水平、人员能力现状、人员结构现状五个维度，进行打分排名。通过优势专业持续领先，关键专业重点关注，瓶颈专业寻求突破，遗失专业能力再造，提高公司持续满足客户需求的能力。

专业技术体系与职岗位体系对接融入。将“职岗分制、并行管理”的职岗位系统纳入了型号师项目管理，将所需相似或相近专业知识的工作内容复合、融入同一岗位中，建立专业技术体系和型号研制流程相结合的管理模式，做实型号人员管理。

(二)以业务为依、流程为据，通过业务流程管控，提升运营效率

开展业务流程梳理，优化业务流程。对现有的业务、职责进行优化整合，形成一系列的业务组件和业务流程。针对业务流程，采用价值链的分析方法，识别流程的关键点和执行点，着力研究整个业务流程中输入表单、流程活动、输出表单等要素的主要内容。

业务活动定量化，精准把控流程运行。以流程中开展的每个活动为切入点，明确活动的对应岗位，设计定量化工具统计活动发生的工作频次、工期、每周期发生次数以及每次所需时间，将业务流程的执行转变为可量化的数据并进行数字化统计、分析处理。针对滞留、拖沓时间的活动节点加强管控，对任务繁重的岗位进行再设计，对跨部门流程中的活动明确到具体岗位，以岗位追踪流程落地，使各业务流程在优良的环境下高效运作。

(三)基于业务流程，明晰岗位责任，建立明确权责体系

首先，规范流程建模，明确业务活动，初建岗位权责体系。结合实际，规范化流程建模，明确业务流程的图形规范、要素规范、命名规范，并编制流程手册模板，制定符合企业自身发展的流程建模规范。将业务流程在岗位间的流转、岗位需从事的具体工作以及岗位的产出成果规范化、标准化，不仅减少了管理成本，而且明确了岗位的工作内容及工作职责，初步建立岗位权责体系。

其次，编写业务描述说明书，明晰岗位职权，完善岗位权责体系。以业务流程为基础编写业务描述说明书，将岗位的责任和职权进一步具体化、规范化。梳理岗位所对应的工作业务流程，以及该岗位在流程中所承担的角色，包括定位、授权、功能、风险等,进一步完善了岗位权责体系。

(四)构建新的职岗位管理体系，双通道促进人岗匹配

首先，立足企业发展实际需要，从“职岗合一”到“职岗分制并行”的管理改革“职岗合一”岗位管理体系的建立，为人才队伍建设、人力资源管理能力提升打下了基础。洪都建立了以“事”为核心的岗位管理体系和以“人”为核心的职级管理体系，“职岗分制，并行管理”将岗位管理与职级管理按照各自的规律和要求分别管理，加强了人力资源基础管理。按“职岗分制，并行管理”原则进行设置后，将责、权、利相似相近的岗位进行适当合并，按照“设计/编制、校对/指导、审核、审定”等角色及不同价值贡献将岗位层级由职岗合一的10余个层级缩减为4个层级，同时保留原职级范围和标准，减少基层管理幅度，增强职岗位管理可控性。

其次，以制度确立岗位管理与职级管理的分制并行。洪都根据发展需要不断改进和完善人力资源管理，将岗位和职级实行分制和并行管理，下发《岗位管理办法》和《职级管理办法》。岗位管理是以组织中的岗位为对象，通过科学地流程梳理、岗位分析、岗位设置、岗位聘用、岗位评估等一系列活动的管理过程。将岗位上所涉及的流程、所关联的事说清楚，因事设岗必须用流程来把事说清楚，这是岗位管理中必须坚持的基本原则。职级是体现员工职务、能力、业绩、资历的综合标志，是对不同类别职务进行平衡比较的统一标尺。职级的设定体现了企业员工全职业生涯发展通道设置的导向。职级体现的是员工所担责任大小或是工作能力大小，自然与人关联。职级关注的是人的能力，或者说是胜任能力，是综合评价员工胜任力的标准。

四、航空企业职岗位管理体系构建的成效

首先，建立了职责明确、流程顺畅的动态岗位管理。通过各部门对职责、流程和业务的梳理，优化业务架构和业务流程，缩减管理层级，实现组织机构扁平化；完善公司专业技术体系建设，明确岗位和职级；通过优化工作流程，压缩管辅人员、精简技能人员数量，改善用工结构，使人员有序地向重要岗位、高技术含量的岗位转移，有效实现员工能力和价值的提升。其次，搭建职岗位管理体系，推动了企业各项目标的实现。通过职岗位管理体系的搭建，促使员工时刻记住自己的岗位责任、工作流程，对自己的工作负责，充分调动广大员工的积极性和能动性，有效推动了企业各项目标的实现，企业保持平稳较快的发展势头。最后，提升员工履职能力，培训效果、人才队伍建设显著加强。通过岗位胜任力模型，全面掌握员工对岗位的适应程度，了解员工能力的薄弱环节，并有针对性地提出了员工培训计划。通过编制业务描述说明书，员工变被动接受培训为主动学习提高，推动了公司的培训管理模式的转变，促使员工自觉加强培训和学习的同时更好的履行岗位职责，提升个人能力素质，形成良性循环，更有效的推动了公司人才队伍建设。