SY公司平衡计分卡

摘 要：平衡计分卡是一种新型的绩效评价和战略管理工具，是企业长期发展战略的理论基石。平衡计分卡正在被全球公司采用，以实施公司战略。因此，它可以被视为实施可持续发展战略的桥梁，并且将企业可持续发展目标与行动和绩效结果相关联。本文以SY公司实施平衡计分卡为例，将其在实施平衡计分卡时所取得的经验分享于此，以期对同行业公司具有借鉴价值。

关键词：平衡计分卡;学习与成长层面;SY公司

一、SY公司简介

SY公司始于19世纪70年代，自创立以来一直从事石油的采购和生产。随着公司的成长，SY公司扩展到了美国的几个石油资源丰富的地区。作为一个独立的石油生产商，SY公司不断探索新的项目和机会，以确保该公司的增长战略。60年来公司在原油勘探、生产销售精炼石油产品等纵向领域，以及在塑料制品、农业化学制品及房地产开发等横向领域进行了整体化扩展。

二、学习与成长层面战略目标的确定

SY公司的管理者已经注意到，当他们纯粹以短期财务业绩进行评价时，为加强员工、系统和业务流程的能力而进行的投资很难维持下去。平衡计分卡强调对未来投资的重要性，它认为企业不能只投资于传统的领域。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架——员工、系统和程序进行投资。

在对SY公司的财务层面、客户层面以及内部业务流程层面进行了综合系统的分析后，为了优化平衡计分卡相关指标并进一步提升企业的经营业绩，在学习与成长层面，SY公司大体上可以分为三个主要范畴：员工能力、信息系统能力以及激励、授权和协作。

三、SY公司在学习与成长层面存在的问题

（一）员工能力

SY公司一直希望自己的产品可以脱颖而出，并通过广告宣传自己的产品。但是，在这宣传过程中，该公司营销部门的员工却忽视了他们宣传的方式和内容。比如：他们宣传了一些并不突出的特点，如产品纯度高，有利于保持引擎清洁，以及没有沉淀物等。但是这些并不足够能够吸引消费者。此外，面对不同的客户，该公司员工的营销能力存在问题，尤其是缺乏营销后对客户的反馈信息的整理与总结的能力。

（二）信息系统能力

SY公司早期在开发客户之前，曾做了一项市场调查，调查结果确认了五个客户群体，分别为：马路型、忠心型、 F3型、居家型、价格型。并且，各家石油公司多年来一直在争夺价格型的消费者只占到汽油消费市场的20%。因此，SY公司将其重点转移到利润最高的前三种客户群体中，并且设计了一套价值主张吸引和维持这三个客户群体的业务。但是，随着各行业发展现状的不同，SY公司应该不断调整着重发展的客户类型。

SY公司的经销商是独立商人，并不是公司的员工。他们的财务目标主要是获利能力，这些经销商一直希望供货商——SY公司能够给他们提供培训和管理技术。此外，除石油产品外，经销商还希望SY公司也能够给他们提供范围广泛的服务，如洗车、润滑设施和供应、便利商店等，而且希望SY公司有一個强有力的品牌形象，使之能够与竞争者的加油站有所不同。但是，SY公司的平衡计分卡并未设计经销商和客户的目标。

SY公司一直希望自己的企业可以更加的完善，建立健全的指标体系。指标的缺失表明管理层至今无法管理一些有关战略成功的关键流程。过去的一些指标在当时的时候是合理的，但随着是时代的变化，这些指标已经不再适应，显然需要建立一个客观、完整、公正、健全的业绩指标体系，并对每一个方案进行持续性的改进。

（三）激励、授权和协作

SY公司下有多个职能部门，这些部门能否有效的与市场紧密统一，直接关系到SY公司的经济管理效率问题。为此，SY公司采取了一种结构化的方法来实现跨职能的协作。但SY公司的职能部门早已与市场脱节，变得既昂贵又无效率。所以，该公司必须强化职能部门与市场的紧密统一度，随时关注市场的变化，并根据这种变化随时调整发展战略。

四、SY公司在学习与成长层面的解决方法

（一）员工能力

1.提升员工营销能力

SY公司是一家国际性大型综合石油公司的分公司，负责在美国的营销和冶炼业务。其营销模式是向零售商、分销商和批发商销售产品。这类公司一般有两类他们必须满足其需要的独特客户群体。第一类客户直接购买其产品或服务，然后把这些产品或服务转卖给他们的客户;第二类是客户的客户，通常指最终消费者。因此，其员工的营销能力在很大程度上决定了其经营业绩的质量。

这里所谓的员工的营销能力并不单单指的是营销当下，当然也要包括营销后对客户的反馈信息的整理与总结。这就要求营销部门的员工能够快速、及时、准确地得到下属零售商、分销商和批发商以及客户的信息反馈，只有获得这些信息反馈，营销部门的员工们才能及时掌握营销情况，进而可以进一步适时改进与调整营销模式。

2.转变营销宣传策略，维护形象与声誉

SY公司的员工应该转变宣传策略，着重宣传经销商和消费者具体在乎的一些层面，同时也可以开展一些调查问卷的活动，进而精确了解消费者需求。精准精治，来提升企业的经营业绩，同时也维护了企业的形象与声誉。

（二）信息系统能力

1.均衡客户群体类型

随着私家汽车的发展，以及家庭对孩子教育与安全的重视程度的加深，SY公司应该调整着重发展的客户类型，加大对居家型消费群体的关注及发展。居家型客户群体一般为家庭主妇，白天开车接送孩子，在所居住城市或行车线路上的任何加油站加油。因此，SY公司为了改善经营业绩，应该均衡客户群体类型，加大关注居家型消费群体。

2.加大对经销商管理的投入，提供范围广泛的服务

SY公司管理层应该加大对经销商管理的投入。可以在平衡计分卡中加入经销商和客户目标的指标，进而对经销商和客户进行衡量。同时，应该加强对经销商的培训，让他们成为专业并且有制度的规范经销商，进而提升消费者的满意度。此外，为了提升经销商的满意度，应该为经销商提供范围广泛的服务，提升经销商的满意度。最后，也要及时了解经销商的反馈信息。

3.为经销商提供差异化的产品和服务

SY公司应该不断推进新的产品和新的且优质的服务，才能驱动经销商满意度和消费者满意度的客户目标。如果SY公司能够为经销商提供差异化的产品和服务，使经销商不必仅是依靠价格进行竞争，那么SY公司便会成为一个更具吸引力的供应商。同时SY公司的新产品和服务也能够吸引三个目标市场的客户，因为这些客户希望加油站能够提供全方位的产品和服务。那么，衡量这个目标的指标便是非汽油类的收入，包括便利商店和服务专用道的收入等。同时，也可以将这个指标也与产业中的顶尖者进行标杆比较。

SY公司可以具体分析每个经销商的经营环境、消费者情况等信息。可以根据财务管理、服务专用道、人事管理、洗车作业、便利商店、汽油采购、良好的购物体验等方面对经销商的业绩进行评估，然后，结合各个经销商的实际情况以及发展阶段，为经销商提供差异化的产品和服务。

4.健全业绩指标体系，持续改进方案

SY公司所欠缺的指标包括客户保持率、经销商质量、服务质量和技术能力。这些指标看似是简单的一些指标，但在其背后却可以反映出不同的问题，例如：SY公司不能衡量客户保持率，表明它的营销经理不能有效地管理市场细分方案。针对这些问题，SY公司可以结合实际的情况，适当的对这些问题进行改进，引入一些适合企业发展战略的指标，可以适当的建立一些新的机制。同时为了减少流程中的缺陷，SY公司可以对原有的流程进行一些创新，让这些指标体系更贴合自己的企业，并对原有的方案进行持续性的改进。

（三）激励、授权和协作

1.激发员工反馈热情

在前面，我们了解到员工的能力在很大程度上決定了其经营业绩的质量，SY公司对于员工的要求很高，为了激发员工，SY公司开辟了平衡计分卡专栏。慢慢地，专栏的重点从教育转向了反馈。除了公布原始数字和发展趋势之外，还叙述一些部门或个人为取得这些成绩做出的贡献。这样可以让公司的每一位员工清楚的了解身边的同事是如何为了自己的企业而努力和牺牲的，明确每个人的付出。

在以后的工作中，要激励营销部门的员工将信息及时的反馈到管理层，管理层则可以根据营销人员的反馈信息，及时准确的做出反应，明确下一阶段的目标，进一步为下一步工作做好合理的安排。这样一来，每一位员工可以带着更好的激情投入到工作中去，进而可以为企业营造一种愉悦的工作环境，提升了整个公司的活力。同时，上下信息的反馈使得各个部门的效率得到提高，即使当公司面临一些棘手的问题时，也会由于信息的及时反馈，员工的群策群力，也可以为企业创造全新的平台，使得问题尽快解决，并带来新的商机。

2.推进并优化员工薪资与平衡计分卡指标关联体系

员工薪资是一个很有效的财务杠杆，在平衡计分卡指标与时俱进且具有可行性的情况下，将管理层的薪酬与战略目标联系在一起，对于企业则是有利的。SY公司之前也认识到了这一点，采用了将平衡计分卡指标作为计算高层管理者奖的奖金与财务业绩挂钩的方法。这种算法采用了五个指标的加权和已有市场和新市场的增长率而得出的。将平衡计分卡指标与高层管理者奖金相关联的方法使得公司转变的更为迅速。

但是，这样的关联方法也带来了一些风险。薪酬制度的更改可能会使企业带来各个层面的变化，面对这一情况，企业需要提高自身警惕性，采取更加谨慎的态度去对待。有效的将战略目标与业绩驱动相联系，同时也可以根据管理者的能力以及他们所做决策的成效分析，来计算他们的薪酬。当然，管理层可以设置相应的一些指标的最低门槛，超过门槛便可获得奖金。从长远的角度来看，在平衡计分卡指标与时俱进且具有可行性的情况下，将所有高层管理者的奖金与平衡计分卡指标进行关联时，企业也需要进一步优化这一关联体系，并且可以尝试由管理层普及推广至所有员工，这样一来，公司上下就会更加团结，也更有利于公司战略目标的实现。

3.加强职能部门与市场的紧密统一度，提升经济管理效率

SY公司可以先从每一个小部门开始着手，将每一部门所拥有客户的详细信息整理出来，明确客户的现实需求，并且根据对市场中客户信息的比较，明确客户的具体需求，这样也就明确了自己能够为客户提供怎样的服务，才能够让客户获得满意度，同时保持本企业持久的竞争力。

各职能部门与市场紧密结合，较好的把握市场的方向，就能够更好的对企业的产品和服务进行指导和调整，有针对性的生产和制造，提高企业的核心竞争力。从而帮助各营运单位和总公司实现战略目标，并提升经济管理的效率。

参考文献：

[1]蓝粟山.HK集团实施平衡计分卡配套措施体系[J].价值工程，2019，38（27）：60-62.

[2]付东妍. GW公司平衡计分卡——学习与成长层面的设计研究[J]. 中国总会计师，2015，（10）：102-103.

作者简介：

王雨涵（1996-）女，汉族，黑龙江省七台河市人，学历：在读硕士研究生，单位：黑龙江大学经济与工商管理学院，研究方向：公司理财与管理会计

（黑龙江大学经济与工商管理学院 黑龙江 哈尔滨 150000）