战略型创业的知与行

冯云霞 沈怡

战略型创业是指利用组织目前的竞争优势，同时探索新机遇，开发面向未来的竞争优势，以创造价值和财富。因此，战略型创业是战略管理与创业整合的产物。

VUCA时代下，不同企业战略型创业的重点不同。比如创业公司，一般是通过“行动”的方式来形成自身的战略，先行动，后总结归纳，找到模式，并形成战略。比较而言，大公司的战略型创业方式有其不同之处，它是通过“认知”的策略，用资源再部署等方式来优化战略。除此以外，企业在不同发展阶段，也需要通过对行动和认知的有机结合，来推动公司的发展。这些不同战略型创业的选择，能够帮助管理者更好地理解战略形成机制，并帮助他们来捕捉、寻找和创建独特的相互依存的业务活动，为企业创造价值。

战略型创业：边做边学

在新颖、模糊、快速和难以预测的经营环境中，决策者往往会通过试错的方式，或者是在做中学的方式来形成战略。具体方法有混搭、即兴、实验、孵化等。这其中有认知，但战略形成主要还是靠行动。艾森哈特等人的研究表明，通过试错和尝试，并从中总结经验教训，再转化为简单规则的企业家，一般都能够有效扩张他们的生意。相比较而言，那些不断尝试，但却不加以总结的创业者，则很难形成生意的规模。

除了上述試错以外，通过行动来形成战略的方法还有“混搭或拼凑”。这种方法主要指的是企业如何巧用已有的资源，并以新颖和巧妙的方式进行组合。比如在小米创业之初，雷军看到手机市场的竞争激烈，很难有机会“见缝插针”。他和团队另辟蹊径，通过移动互联网的方式，召集发烧友和粉丝，和自己共创，运用口碑进行营销。逐渐地，并不懂硬件的小米就用最少的资源，以高周转率的方式来生存，并通过这样的“行动”逐步形成自身的战略内涵：极致、快速和口碑，形成令客户尖叫的“性价比”企业战略。

“即兴表演”也是一种典型的先行后知的战略形成方式。这其中最主要的方法是通过大量的沟通和交流，以及对现实“再定义”来进行创新活动。大量的沟通和交流，能够帮助创业者或高管有效理解“令人眼花缭乱”的形势，并能够充分观察和讨论各种不同的反应。这些能够为生成新点子提供灵活性和空间。“再定义”则让企业家或高管利用偶然出现的机会，来形成“此时此刻”的战略。

比如，工程师A在工作中，偶然发现了一种提高搜索速度的解决方案，同时纠正了与速度完全无关的软件错误。有了这个意外的发现以后，工程师A就和同事开会讨论，认为这个发现能够为公司提供新的解决方案。公司方向因此而聚焦，并找到了更快的解决方案。在此基础上，这个即兴动作则被定义为“快速反馈”。将其转化为产品，进行量产以后，很快为销售团队所采用，为公司带来新的订单。

上述所列举的试错学习、混搭、即兴等，都具有实时的、进行中的，甚至是意外的和令人吃惊等特点。那么在VUCA时代，整体认知和行动过程，又是如何结合的呢？

战略型创业：先学后做

前VUCA时代，对战略认知的重点是基于心智、思维和有益设计的。主要方法有：整体的认知框架、合适的比喻或隐喻以及身份和初心等。相较于以行动为主的战略形成过程，传统条件下的战略具有计划、部署、稳定等特点，以认知为主。传统意义上的战略是通过计划和有意识的资源部署来进行布局的。在过程中，重点是要借助于思考和认知，来进行资源规划和排兵布阵。其重点在于计划，尽管也有行动。这里用百年企业林肯电气来举例说明。

林肯电气于1895年成立，至今已有123年的历史，是一家从事弧焊产品设计、开发和制造的跨国企业。公司的初心就是用先进的技术，实现对员工、客户和股东的承诺。该公司经历百年风雨，但其对待员工的初心始终未变。1914年，该公司就成立了职工顾问委员会，并先后出台了一系列保护员工权益的制度，如早在1915年就提供集体保险，1923年就提出带薪休假的“先进”主张，1925年开始试行职工持股，1934年，设立年度奖金制度，1958年提出持续雇佣计划。

上世纪80年代初，因为美国经济衰退，林肯电气的很多重要客户，如美国钢铁公司等关闭了大量工厂，林肯电气的销售额下降高达42%。在如此艰难的处境下，林肯电气减少员工工作时间，但坚持不裁员。1983年，公司平均年终奖为27000美元，远高于全美平均水平的18400美元。

从该公司的发展历程看，其发展战略与人力资源的战略性管理联系密切，奉行稳定的员工政策，这一稳定性一直伴随企业的发展。林肯电气对其身份和初心的坚守，是该公司战略的底色。尽管公司针对起伏不定的外部形势有着创新的举措，但其战略仍是以计划为主线。

分析和探索

从字面上看，战略和创业似乎是矛盾的。战略常常意味着对未来有稳定预期，表现为一种定力；创业是对未来不确定的一种应对，体现为求变。统一这一矛盾的方法是寻找背后的统一。这个统一性就在于背后的组织主体，以及组织的目标和追求。无论企业规模的大小、发展阶段的长短，组织主体的目标、信念、使命和愿景都是处理上述矛盾的压舱石和指南针。

从百年企业林肯电气到仅有十多年历史的中国企业小米，其使命、愿景和价值观都和服务于客户、服务于员工以及技术立企有关。这种信念给了经营者一种笃定和底气。与此同时，在企业具体的经营过程中，决策者要努力做到与时俱进和紧跟技术潮流，必须充满创业和创新精神，矢志不渝地去升级产品、满足客户需求、发扬创业精神，才能带领企业闯过一个个难关。当决策者将初心和创业进行有机结合的时候，企业才能找到可持续发展之路。

战略型创业这一概念，有利于企业决策者寻找到战略定位和创业精神的有机结合。企业一方面要识别和开发新机会，另一方面又要创造和保持竞争优势。实际上，这些也是企业发展所需要的一体两面的能力，而且是在动态成长过程中，所需要刻意去建构的动态组织能力。

在创业阶段，企业的重点是整合破局，其中有混搭、组合、借力等动作，并能够帮助企业成长。但如果经营者在初期就能够确立初心，明白企业“为一大事来”，那么企业在经营过程中，则能够趟过多重急流险滩，克服万重困难，渡过难关，从成长到快速成长，再到稳定成长。同样的，对于处在稳定发展期的企业，则又需要拿出创业精神，进行二次创业，善于革自己的命。

总之，无论是初创企业，还是成熟企业，无论一个企业处于初创期，还是成长期，创业和战略是企业经营者手中的两把剑。当企业能够有机整合战略和创业精神的时候，就能够做到知行合一、稳扎稳打，在竞争中获得成功。