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好企业务实,烂企业谈虚

2020-03-08李顺军

销售与管理 2020年20期
关键词:人品价值文化

李顺军

糟糕的管理必然会导致烂企业频频出现,因为他们的管理建立在错误的假设上,以及错误的管理模式上。

一个大型连锁企业,曾经是业内标杆,它的管理有两个特点:一是控制,员工上岗前需要经过一个多月的培训,先是为期一周的军事化训练,请部队的官兵按部队的标准训练员工,要求大家遵守标准、服从,接下来就是培训各项标准;二是企业不允许大家发牢骚,甚至公开打出“炮轰牢骚语言”的大横幅。领导认为发牢骚是不忠于企业,认为你的一切都是企业给的,你必须忠于企业。而老板每年都要干一件重要的事情,就是挨个门店去给员工讲课,主题都是如何做人、如何感恩、如何忠诚等。

有一家培训机构提出企业就是“三个像”:像军队,像学校,像家庭。这是非常扯的事情,企业就是企业,它必须符合企业这种组织的特性,绝对不能把其他类型的组织形式移植到企业来。今天,还有谁喜欢用军队这么强的控制手段来管理企业?这就是代际差异,很多企业的老板是 50后、60后,他们自然爱强调服从、忠诚、感恩,这是他们那个时代的常用语,他们的成长背景决定他们的管理理念。“以 50后、60后为主的这些传统企业家,因为他们成长的背景,管理效法最多的对象很自然地是军队,强调权力、权威甚至权术……更新锐的年轻人,进一步要求的是自主、掌控和意义,更是视权力、权威、权术如敝屣。”

很多企业像上述这家企业一样,经常会谈感恩、谈忠诚、谈人品。他们以此来掩盖管理中的问题,或者用这种方式来给员工洗脑,麻痹员工,让员工忠于组织,便于管理者掌控。当组织能力不行或者控制不住员工时,谈感恩、谈忠诚、谈人品成为管理者的常用“工具”。其实这是一种比直接控制员工更糟糕的控制方式,用道德绑架员工,用洗脑来破除员工的独立思考,然后企业就可以任意制约和剥削员工。假以道德的名义,基于伪善下的控制,是极其有害的。

一、员工应该感恩老板和企业?

很多企业,都认为员工应该感恩老板和企业,觉得是他们给了员工饭碗。一些企业,当发现自己培养的员工离职时,往往暴跳如雷,心想我这么用心栽培你,你为啥不知道感恩呢?你的忠诚哪里去了?你的人品怎么会如此之差!他们会跟离职的员工反目成仇,甚至在行业内封杀离职的员工。

你站在老板的立场这么想,似乎没问题,不过员工如果站在自己的立场,就会觉得老板是不是应该感恩员工呢?因为员工付出劳动、知识、智慧,企业才得到不断发展,老板才可以过上富足的生活。企业谈感恩,就是在用道德绑架员工,无非是为了更好地控制员工,甚至压榨员工。

通过一些培训手段,一些企业邀请“导师”给员工讲“感恩”——这其实是很滑稽的事情,一度夸张到一些培训导师让员工给老板洗脚、下跪。更恶劣的是一些所谓国学大师,用所谓《易经》的智慧来讲管理,比如:老板是阳,员工是阴,所以员工要服从老板。有个“大師”,这样讲“团队”:团队就是一个口才好的人对一群人说话,其他人照着执行。这是多么荒谬绝伦的事情,但很多老板爱听,为什么呢?这背后无非是借用伪国学来给员工洗脑,以达到控制员工的目的罢了。

让员工给老板洗脚、下跪等是极其无聊的行为。员工不是奴隶,老板也不是奴隶主。今天不是农业时代,已经进入互联网时代,用这种方式来控制员工的认知已经过时了。当今时代,企业与员工之间强调平等,员工付出劳动,获得他应得的回报,企业没有理由也没有资格要求员工做进一步的感恩。

二、员工必须绝对忠于企业?

企业与员工之间是雇用与被雇用的关系,员工能创造价值,企业就重用并给予员工合理的报酬,员工付出劳动、时间、智慧得到他该得到的,企业付出成本得到企业该得到的,谁也不欠谁。如果员工觉得企业不好,完全有理由也有权利去做出自己的选择——离职;企业觉得员工不好,也完全有理由也有权利去解雇员工。

组织与员工之间是平等的劳资关系,夫妻不和都可以离婚。大家合得来一起干,合不来就散。企业对员工有选择权,员工对企业也有选择权。

企业凭什么让员工绝对忠于自己?这是多么可笑的思想。

再说,让员工忠诚于企业,企业是不是也应该忠诚于员工呢?如果说企业要员工忠诚,那么当一个员工不能创造价值时,企业是让他走呢还是养着他?如果企业天天口头谈忠诚——只是让员工忠于企业,而不考虑企业是不是要忠于员工,那简直就是耍无赖。

德胜洋楼在《员工休假选择方法》里有一条“长假规定”:“任何一位员工,如果觉得公司的工作环境和要求不适合自己,可以请 1—3年的长假出去闯荡,公司可以为其保留公职及工龄。”我想,这才是真正的管理,真正对员工负责任,员工可以选择自己的生活和职业,企业给员工留足空间,而不是一味用忠诚这种道德绑架的方式把员工绑在自己的企业内。

三、爱拿人品说事?

领导者动不动说员工“人品不行”。那到底什么是人品?当员工提建议时,质疑领导者时,或者不服从领导者的安排时,领导者找不出合理的制度或标准来处罚员工,用“人品不行”最省事,可以完全把员工否定掉,为他们清理员工找到充足的理由。拿人品说事,在国内企业很流行,一些领导者动不动就会拿出这个杀手锏,来解决一切管理问题。

朋友的企业里,一个跟了企业近 20年的员工,被老板提拔到管理层,这人平时见所有人都客客气气,为人也很老实,所有人都会犯错但你绝对想不到他会犯错,然而事实却是他虚报假账、跟员工发生不正当关系、私拿企业财物等,该犯的严重错误他都犯了。因为企业的制度不完善,管理出现漏洞,就会导致老实人犯错。拿人品说事,就是在为自己的管理不善找借口。

天下没有绝对的好人品与坏人品,人都是制度和环境的产物,对于企业来说谈人品就是在谈人治。人都是逐利的,很多人没犯错误只是因为诱惑不够大,很多人犯错误是因为企业漏洞太多。

企业必须靠建立完善而有效的机制,并形成良性的组织氛围,才能不断使“好人”涌现,同时淘汰掉不符合企业要求的人。在这点上,对于很多企业来说都是挑战。很多企业的管理处于“自动完成”状态,就是指望大家自发地把工作干好,寄希望于大家都是优秀者、都是好人,但当这样的目标无法实现时,往往就会找一些培训老师来讲感恩、讲忠诚、讲人品。

可是,良性的制度不会凭空而出,它需要充分的实践与理论基础,并结合企业实际量身定做。管理是要看情境的,没有任何一个理论和方法能放之四海皆准。因此,要看企业的具体情境,不断深度思考,有针对性地制定出合理的制度来。

四、从组织能力建设方面来看,好企业谈什么

从组织能力建设方面来看,好企业应该谈文化、谈制度、谈价值、谈效率。

1.谈文化

正确的价值观和理念,且能落地,企业才能行稳致远。并且,企业文化要不断进化,结合具体的市场和时代情境进行优化和升级。文化即团队的方向和蓝图,是企业判断对错、是非曲直的核心价值观,但当它无法进化就会成为团队的桎梏,阻碍组织变革。

文化看似很虚,却是最大的实。文化会形成组织思维,组织思维影响组织行为,组织行为影响输出的成果。文化是企业发展之根,是企业发展之魂。

谈文化才是正道。怎么看待顾客?怎么看待员工?怎么看待合作伙伴?怎么看待企业发展?怎么看待企业现状?能否正确清楚地回答这些问题,就能判断老板及其组织的所作所为是否与其潜藏的假设一致。如果一致,还要看这些答案是否能更好地激发组织活力,是否能激发为客户创造价值的动力。

企业文化理论之父埃德加·沙因(Edgar H.Schein)说:“企业文化和领导力就像一枚硬币的两面,我们不可能抛开其中的一面单独去理解另一面……企业是由一系列的文化单元组成的。”由此可见文化的重要性。文化进化,是组织进化的根,是变革的基础。

2.谈制度

制度是文化落地的工具,也是组织能力的根。没有制度的企业,只能停留在人治上,就会去谈人品、谈感恩、谈忠诚。企业要不断优化完善制度建设,由人治变为法治,消除人为因素,才能确保企业运营的有效性。

制度只有在执行好时才能真正地发挥作用,只有团队从上至下敬畏规则,企业才能走得更长远。很多企业,它也有制度,甚至很完善,却没有执行,形同虚设。

制度也不能跟文化分离,它必须由文化往下延伸,它自己也是文化的一部分。拿一个人来比喻的话,文化是人的精神,而制度是企业的骨架。

骨架不强,人就容易散架,而制度不强,企业就会散架。

3.谈价值

衡量团队唯一的指标就是能否创造价值。企业不是福利院,一定要清除不创造价值的食利者。怎么创造价值?就是管理者要不斷领导团队拿成果,不断提升团队的效率。简言之,就是高效地创造价值。怎么高效地创造价值?一是提升团队的执行力;二是提升领导者发现问题和解决问题的能力。

个人不能创造价值,就无法生存;企业不能创造价值,就无法发展。以客户为中心不断创造价值,这是团队要重点考量的,同时企业应有合理的机制去评估价值和分配价值。

4.谈效率

效率是企业发展过程中必须关注的话题,要识别并解决磨洋工等低效现象。

组织在规模比较小的时候,往往很有效,无论是对顾客需求还是员工需求都能快速响应,因为这个时候组织活力很强,组织的敏捷性也比较强。随着组织规模越来越大,分工会越来越细,部门和岗位设置会越来越多,效率会越来越低。

本以为分工越细效率越高,但实际情况是,很多企业随着规模发展变得越来越低效。

为什么会这样?

当一味地分工而无法协作时,组织只会随着分工变得越来越低效,组织协作的流畅度会大大减弱。最终内耗、扯皮和掣肘代替协作,为组织发展埋下隐患。

但企业也不能一味地追求效率。很多去过欧洲发达国家的人,会发现那里的很多商场周末不营业,大家拿一杯咖啡或一瓶酒能聊半天。很多中国人看了就觉得他们低效和懒惰。我们大多数人会把目前这种高速运转认为是高效,认为他们无所事事、吃喝聊天的状况是低效。然而看看人家的艺术和精细的工业,你就知道这种我们看似低效的行为,恰恰暗含促进高效的道理。

我们不能一味地追求眼前的高效,而扼杀未来能创造价值但当下看来是低效甚至是无效的行为。组织不思考高效,就没办法快速准确地满足顾客的需求,最终会把企业拖垮;而如果企业只是一味地追求效率,就容易被眼前的短视行为所困住,无法思考对企业未来来说很重要的人或资源的投入。

文化、制度、价值、效率这些关键点对企业发展才是最重要的,围绕这几个点,才有利于我们思考组织是否在正道上。而一个组织大谈感恩、忠诚、人品,不但不利于组织发展,还会把我们带入似乎掌控了组织的幻想中。当一个组织谈感恩、忠诚、人品时,员工就不得不跟着你演,表面上感恩你,背地里骂你;表面上忠诚于你,只要利益诱惑足够大,该背叛你时一样背叛你;表面上看人品很好,只要利益诱惑足够大,他一样会为利益而战。一个好的组织是由好的文化、好的制度、好的价值创造能力、正确的效率追求创造出来的,而不是其他。

五、从员工能力建设方面来看,好企业谈什么

从员工能力建设方面来看,好企业应该谈发展、谈薪酬、谈绩效、谈激励、谈赋能、谈敬业。

1.谈发展

员工发展了,企业才能发展;员工发展是组织发展的前提,员工的目标是可以与企业目标统一的。很多企业把组织的目标与员工的目标对立起来,为了实现组织的目标而拼命地压榨员工的利益,导致劳资矛盾尖锐。

只关注企业的发展,而忽视员工发展的组织是没有未来的。一些企业拼命地挖别的企业的人,而不去培养自己的员工,不建设自己的人才梯队,这是典型的只关注组织的发展而不注重员工的发展。现实中那些只是一味地拼命挖人的企业,迟早会出问题,它是无法真正建设起组织能力的。

组织都很重视经营,老板都会盯着收入和利润,像重视自己的孩子一样重视财报,而人力资源报告却少有人去关心,更别谈发自内心地去关心。企业发展的根是人,经营业绩是“果”,组织人才是“因”。有因才有果,不重视因哪来的果呢?“说到底,在企业经营中,领导层能调用的最重要的资源无非两项:一是资金,二是人才。在分析经营状况时,把财务和人的因素纳入进来,才是真正的追本溯源,才能发现根本问题。”

2.谈薪酬

要不断地优化薪酬制度,让创造价值的人、让有贡献的人获得回报,一定要消除平均主义和“大锅饭”。不能让“雷锋”吃亏,要让能创造价值的人获得他应得的回报。

一个组织给员工谈愿景、谈发展、谈品牌,就是不谈薪酬,这就是“耍无赖”。这样的企业不在少数,避重就轻,不让马儿吃草又要让马儿跑,不去解决员工的薪酬福利问题,只是一味地给员工“画饼”,这是对员工的不负责任,也是对组织的不负责任。

给员工合理的回报,甚至高于市场价的回报,这才是一个优秀企业应该思考的事情。只想员工多干活,而不思考如何给员工提供更好的薪酬待遇,这样的组织是没有未来的。

3.谈绩效

怎么激发员工全力创造价值,并合理地识别价值、评估价值和分配价值,这是绩效机制要解决的问题。没有好的绩效机制,员工就会陷入“大锅饭”的局面,大家的劳动成果无法准确识别,这就很容易导致组织失去公平性。

而好的绩效管理机制,也跟员工的发展密切相关。绩效管理分为绩效目标设定、绩效辅导反馈、绩效评估、绩效面谈四个环节,是紧紧围绕员工发展进行的。但很多企业把绩效管理等同于绩效考核,只是为了考核数据,然后发工资。

把员工发展与组织发展融入绩效管理,让两者相辅相成,才能使组织能力得到极大提升。

4.谈激励

人都是需要激励的,人都渴望被认可、被嘉许,通过以下五点可以看到激励的重要性。

好团队:好团队会让大家有归属感、成就感、价值感、幸福感,这需要通过激励来实现。

人性面:人性深处,大家都希望被认可、欣赏、嘉许、表扬、鼓励。

社会面:人是社会性的动物,都有重要性需求,都渴望被尊重和重视。

管理的本质:管理者通过团队来实现工作目标,通过激励不断倡导和反对来树立标准和规则。

文化传承:一个团队,一定要有自己正确的价值观和理念,否则只能叫团伙。好的价值观和理念需要传承,从你奖励谁、惩罚谁、晋升谁,基本就能看出你的文化取向。

通过激励,调动大家的积极性和工作热情,洞悉人性并释放人性,才能确保组织充满活力。

5.谈赋能

传统的管理模式,基本是以控制为主,通过标准化让员工按标准执行,领导者发号命令让员工服从执行。如今的管理,构建标准和执行标准是基础,如何通过平台的建设,让大家自主管理,由控制到赋能,成为一个重要的变化。

控制的前提是信息充分或环境相对稳定,否则就变成了瞎控制。今天是一个VUCA时代,是充满着易变性、不确定性、复杂性、模糊性的时代,如果还只是一味地控制团队就很难随环境而变化,那么组织将无法适应环境和市场。

而且传统的企业组织模式,层层审批、层层控制,使得组织反应变慢,会因此失去很多变革的机会。企业必须减少控制,让员工发挥他们的能动性,才能在当今时代更好地发展。

企业如何为员工赋能?让员工自主自发地开展工作、优化工作,是今天企业要重点考虑的问题,谁能更好地为员工赋能,谁就具备更强的竞争力。最高的境界就是基于信任的自主管理,公司搭建好平台,充分放权,让员工自发自觉地工作,让他们自主管理,把企业的控制和多余的管理动作降到最低。

这对传统管理来说,是一个极大的挑战。当然,这也是今天所有企业必须解决的问题,否则被淘汰是迟早的事情。

6.谈敬业

敬业无论在任何时代都不落伍,这是工作成果与工作效率的保证。员工敬业度不是管出來的,它一定是员工由内而发的。

敬业度体现在热情度、认真度、投入度三个方面,任何一个特点都是管不出来的,一定是员工从内心生长出来的,得靠好的团队氛围和组织能力塑造出来。就是说,好的团队会让员工更敬业。

员工越敬业,企业能力就会越强,企业竞争力就越强。

谈敬业,谈如何让员工更敬业,并思考员工不敬业的关键点,这才是最务实的企业策略。

总之,烂企业谈虚的,站在自我的角度思考问题;而好企业更务实,往往回归到管理的本质、回归到企业的目的、回归到管理的常识、回归到人性来思考问题,而且是基于团队和员工视角考虑问题。

员工是企业的根,任何管理,如果不能更好地洞悉人性和释放人性,只是一味地压抑人性和约束人性,那就是在摧毁组织能力和未来。

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