好企业务实，烂企业谈虚

2020-03-08李顺军

销售与管理 2020年20期

李顺军

糟糕的管理必然会导致烂企业频频出现，因为他们的管理建立在错误的假设上，以及错误的管理模式上。

一个大型连锁企业，曾经是业内标杆，它的管理有两个特点：一是控制，员工上岗前需要经过一个多月的培训，先是为期一周的军事化训练，请部队的官兵按部队的标准训练员工，要求大家遵守标准、服从，接下来就是培训各项标准；二是企业不允许大家发牢骚，甚至公开打出“炮轰牢骚语言”的大横幅。领导认为发牢骚是不忠于企业，认为你的一切都是企业给的，你必须忠于企业。而老板每年都要干一件重要的事情，就是挨个门店去给员工讲课，主题都是如何做人、如何感恩、如何忠诚等。

有一家培训机构提出企业就是“三个像”：像军队，像学校，像家庭。这是非常扯的事情，企业就是企业，它必须符合企业这种组织的特性，绝对不能把其他类型的组织形式移植到企业来。今天，还有谁喜欢用军队这么强的控制手段来管理企业？这就是代际差异，很多企业的老板是 50后、60后，他们自然爱强调服从、忠诚、感恩，这是他们那个时代的常用语，他们的成长背景决定他们的管理理念。“以 50后、60后为主的这些传统企业家，因为他们成长的背景，管理效法最多的对象很自然地是军队，强调权力、权威甚至权术……更新锐的年轻人，进一步要求的是自主、掌控和意义，更是视权力、权威、权术如敝屣。”

很多企业像上述这家企业一样，经常会谈感恩、谈忠诚、谈人品。他们以此来掩盖管理中的问题，或者用这种方式来给员工洗脑，麻痹员工，让员工忠于组织，便于管理者掌控。当组织能力不行或者控制不住员工时，谈感恩、谈忠诚、谈人品成为管理者的常用“工具”。其实这是一种比直接控制员工更糟糕的控制方式，用道德绑架员工，用洗脑来破除员工的独立思考，然后企业就可以任意制约和剥削员工。假以道德的名义，基于伪善下的控制，是极其有害的。

一、员工应该感恩老板和企业？

很多企业，都认为员工应该感恩老板和企业，觉得是他们给了员工饭碗。一些企业，当发现自己培养的员工离职时，往往暴跳如雷，心想我这么用心栽培你，你为啥不知道感恩呢？你的忠诚哪里去了？你的人品怎么会如此之差！他们会跟离职的员工反目成仇，甚至在行业内封杀离职的员工。

你站在老板的立场这么想，似乎没问题，不过员工如果站在自己的立场，就会觉得老板是不是应该感恩员工呢？因为员工付出劳动、知识、智慧，企业才得到不断发展，老板才可以过上富足的生活。企业谈感恩，就是在用道德绑架员工，无非是为了更好地控制员工，甚至压榨员工。

通过一些培训手段，一些企业邀请“导师”给员工讲“感恩”——这其实是很滑稽的事情，一度夸张到一些培训导师让员工给老板洗脚、下跪。更恶劣的是一些所谓国学大师，用所谓《易经》的智慧来讲管理，比如：老板是阳，员工是阴，所以员工要服从老板。有个“大師”，这样讲“团队”：团队就是一个口才好的人对一群人说话，其他人照着执行。这是多么荒谬绝伦的事情，但很多老板爱听，为什么呢？这背后无非是借用伪国学来给员工洗脑，以达到控制员工的目的罢了。

让员工给老板洗脚、下跪等是极其无聊的行为。员工不是奴隶，老板也不是奴隶主。今天不是农业时代，已经进入互联网时代，用这种方式来控制员工的认知已经过时了。当今时代，企业与员工之间强调平等，员工付出劳动，获得他应得的回报，企业没有理由也没有资格要求员工做进一步的感恩。

二、员工必须绝对忠于企业？

企业与员工之间是雇用与被雇用的关系，员工能创造价值，企业就重用并给予员工合理的报酬，员工付出劳动、时间、智慧得到他该得到的，企业付出成本得到企业该得到的，谁也不欠谁。如果员工觉得企业不好，完全有理由也有权利去做出自己的选择——离职；企业觉得员工不好，也完全有理由也有权利去解雇员工。

组织与员工之间是平等的劳资关系，夫妻不和都可以离婚。大家合得来一起干，合不来就散。企业对员工有选择权，员工对企业也有选择权。

企业凭什么让员工绝对忠于自己？这是多么可笑的思想。

再说，让员工忠诚于企业，企业是不是也应该忠诚于员工呢？如果说企业要员工忠诚，那么当一个员工不能创造价值时，企业是让他走呢还是养着他？如果企业天天口头谈忠诚——只是让员工忠于企业，而不考虑企业是不是要忠于员工，那简直就是耍无赖。

德胜洋楼在《员工休假选择方法》里有一条“长假规定”：“任何一位员工，如果觉得公司的工作环境和要求不适合自己，可以请 1—3年的长假出去闯荡，公司可以为其保留公职及工龄。”我想，这才是真正的管理，真正对员工负责任，员工可以选择自己的生活和职业，企业给员工留足空间，而不是一味用忠诚这种道德绑架的方式把员工绑在自己的企业内。

三、爱拿人品说事？

领导者动不动说员工“人品不行”。那到底什么是人品？当员工提建议时，质疑领导者时，或者不服从领导者的安排时，领导者找不出合理的制度或标准来处罚员工，用“人品不行”最省事，可以完全把员工否定掉，为他们清理员工找到充足的理由。拿人品说事，在国内企业很流行，一些领导者动不动就会拿出这个杀手锏，来解决一切管理问题。

朋友的企业里，一个跟了企业近 20年的员工，被老板提拔到管理层，这人平时见所有人都客客气气，为人也很老实，所有人都会犯错但你绝对想不到他会犯错，然而事实却是他虚报假账、跟员工发生不正当关系、私拿企业财物等，该犯的严重错误他都犯了。因为企业的制度不完善，管理出现漏洞，就会导致老实人犯错。拿人品说事，就是在为自己的管理不善找借口。

天下没有绝对的好人品与坏人品，人都是制度和环境的产物，对于企业来说谈人品就是在谈人治。人都是逐利的，很多人没犯错误只是因为诱惑不够大，很多人犯错误是因为企业漏洞太多。

企业必须靠建立完善而有效的机制，并形成良性的组织氛围，才能不断使“好人”涌现，同时淘汰掉不符合企业要求的人。在这点上，对于很多企业来说都是挑战。很多企业的管理处于“自动完成”状态，就是指望大家自发地把工作干好，寄希望于大家都是优秀者、都是好人，但当这样的目标无法实现时，往往就会找一些培训老师来讲感恩、讲忠诚、讲人品。

可是，良性的制度不会凭空而出，它需要充分的实践与理论基础，并结合企业实际量身定做。管理是要看情境的，没有任何一个理论和方法能放之四海皆准。因此，要看企业的具体情境，不断深度思考，有针对性地制定出合理的制度来。

四、从组织能力建设方面来看，好企业谈什么

从组织能力建设方面来看，好企业应该谈文化、谈制度、谈价值、谈效率。

1.谈文化

正确的价值观和理念，且能落地，企业才能行稳致远。并且，企业文化要不断进化，结合具体的市场和时代情境进行优化和升级。文化即团队的方向和蓝图，是企业判断对错、是非曲直的核心价值观，但当它无法进化就会成为团队的桎梏，阻碍组织变革。

文化看似很虚，却是最大的实。文化会形成组织思维，组织思维影响组织行为，组织行为影响输出的成果。文化是企业发展之根，是企业发展之魂。

谈文化才是正道。怎么看待顾客？怎么看待员工？怎么看待合作伙伴？怎么看待企业发展？怎么看待企业现状？能否正确清楚地回答这些问题，就能判断老板及其组织的所作所为是否与其潜藏的假设一致。如果一致，还要看这些答案是否能更好地激发组织活力，是否能激发为客户创造价值的动力。

企业文化理论之父埃德加·沙因（Edgar H.Schein）说：“企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面单独去理解另一面……企业是由一系列的文化单元组成的。”由此可见文化的重要性。文化进化，是组织进化的根，是变革的基础。

2.谈制度

制度是文化落地的工具，也是组织能力的根。没有制度的企业，只能停留在人治上，就会去谈人品、谈感恩、谈忠诚。企业要不断优化完善制度建设，由人治变为法治，消除人为因素，才能确保企业运营的有效性。

制度只有在执行好时才能真正地发挥作用，只有团队从上至下敬畏规则，企业才能走得更长远。很多企业，它也有制度，甚至很完善，却没有执行，形同虚设。

制度也不能跟文化分离，它必须由文化往下延伸，它自己也是文化的一部分。拿一个人来比喻的话，文化是人的精神，而制度是企业的骨架。

骨架不强，人就容易散架，而制度不强，企业就会散架。

3.谈价值

衡量团队唯一的指标就是能否创造价值。企业不是福利院，一定要清除不创造价值的食利者。怎么创造价值？就是管理者要不斷领导团队拿成果，不断提升团队的效率。简言之，就是高效地创造价值。怎么高效地创造价值？一是提升团队的执行力；二是提升领导者发现问题和解决问题的能力。

个人不能创造价值，就无法生存；企业不能创造价值，就无法发展。以客户为中心不断创造价值，这是团队要重点考量的，同时企业应有合理的机制去评估价值和分配价值。

4.谈效率

效率是企业发展过程中必须关注的话题，要识别并解决磨洋工等低效现象。

组织在规模比较小的时候，往往很有效，无论是对顾客需求还是员工需求都能快速响应，因为这个时候组织活力很强，组织的敏捷性也比较强。随着组织规模越来越大，分工会越来越细，部门和岗位设置会越来越多，效率会越来越低。

本以为分工越细效率越高，但实际情况是，很多企业随着规模发展变得越来越低效。

为什么会这样？

当一味地分工而无法协作时，组织只会随着分工变得越来越低效，组织协作的流畅度会大大减弱。最终内耗、扯皮和掣肘代替协作，为组织发展埋下隐患。

但企业也不能一味地追求效率。很多去过欧洲发达国家的人，会发现那里的很多商场周末不营业，大家拿一杯咖啡或一瓶酒能聊半天。很多中国人看了就觉得他们低效和懒惰。我们大多数人会把目前这种高速运转认为是高效，认为他们无所事事、吃喝聊天的状况是低效。然而看看人家的艺术和精细的工业，你就知道这种我们看似低效的行为，恰恰暗含促进高效的道理。

我们不能一味地追求眼前的高效，而扼杀未来能创造价值但当下看来是低效甚至是无效的行为。组织不思考高效，就没办法快速准确地满足顾客的需求，最终会把企业拖垮；而如果企业只是一味地追求效率，就容易被眼前的短视行为所困住，无法思考对企业未来来说很重要的人或资源的投入。

文化、制度、价值、效率这些关键点对企业发展才是最重要的，围绕这几个点，才有利于我们思考组织是否在正道上。而一个组织大谈感恩、忠诚、人品，不但不利于组织发展，还会把我们带入似乎掌控了组织的幻想中。当一个组织谈感恩、忠诚、人品时，员工就不得不跟着你演，表面上感恩你，背地里骂你；表面上忠诚于你，只要利益诱惑足够大，该背叛你时一样背叛你；表面上看人品很好，只要利益诱惑足够大，他一样会为利益而战。一个好的组织是由好的文化、好的制度、好的价值创造能力、正确的效率追求创造出来的，而不是其他。

五、从员工能力建设方面来看，好企业谈什么

从员工能力建设方面来看，好企业应该谈发展、谈薪酬、谈绩效、谈激励、谈赋能、谈敬业。

1.谈发展

员工发展了，企业才能发展；员工发展是组织发展的前提，员工的目标是可以与企业目标统一的。很多企业把组织的目标与员工的目标对立起来，为了实现组织的目标而拼命地压榨员工的利益，导致劳资矛盾尖锐。

只关注企业的发展，而忽视员工发展的组织是没有未来的。一些企业拼命地挖别的企业的人，而不去培养自己的员工，不建设自己的人才梯队，这是典型的只关注组织的发展而不注重员工的发展。现实中那些只是一味地拼命挖人的企业，迟早会出问题，它是无法真正建设起组织能力的。

组织都很重视经营，老板都会盯着收入和利润，像重视自己的孩子一样重视财报，而人力资源报告却少有人去关心，更别谈发自内心地去关心。企业发展的根是人，经营业绩是“果”，组织人才是“因”。有因才有果，不重视因哪来的果呢？“说到底，在企业经营中，领导层能调用的最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。在分析经营状况时，把财务和人的因素纳入进来，才是真正的追本溯源，才能发现根本问题。”

2.谈薪酬

要不断地优化薪酬制度，让创造价值的人、让有贡献的人获得回报，一定要消除平均主义和“大锅饭”。不能让“雷锋”吃亏，要让能创造价值的人获得他应得的回报。

一个组织给员工谈愿景、谈发展、谈品牌，就是不谈薪酬，这就是“耍无赖”。这样的企业不在少数，避重就轻，不让马儿吃草又要让马儿跑，不去解决员工的薪酬福利问题，只是一味地给员工“画饼”，这是对员工的不负责任，也是对组织的不负责任。

给员工合理的回报，甚至高于市场价的回报，这才是一个优秀企业应该思考的事情。只想员工多干活，而不思考如何给员工提供更好的薪酬待遇，这样的组织是没有未来的。

3.谈绩效

怎么激发员工全力创造价值，并合理地识别价值、评估价值和分配价值，这是绩效机制要解决的问题。没有好的绩效机制，员工就会陷入“大锅饭”的局面，大家的劳动成果无法准确识别，这就很容易导致组织失去公平性。

而好的绩效管理机制，也跟员工的发展密切相关。绩效管理分为绩效目标设定、绩效辅导反馈、绩效评估、绩效面谈四个环节，是紧紧围绕员工发展进行的。但很多企业把绩效管理等同于绩效考核，只是为了考核数据，然后发工资。

把员工发展与组织发展融入绩效管理，让两者相辅相成，才能使组织能力得到极大提升。

4.谈激励

人都是需要激励的，人都渴望被认可、被嘉许，通过以下五点可以看到激励的重要性。

好团队：好团队会让大家有归属感、成就感、价值感、幸福感，这需要通过激励来实现。

人性面：人性深处，大家都希望被认可、欣赏、嘉许、表扬、鼓励。