数字时代下财务转型及管理会计的重要作用

韩立伟

随着数字化智能时代的到来，以“云大物移、虚人区5G”为代表的新技术革命，正以强劲的动力和改变一切的力量，在全球范围掀起一场影响人类所有层面的深刻变革。在大数据的时代氛围下，电子商务迅速占领市场，促进了各行各业的深刻变革，为企业发展创造了新机遇，深刻的改变着我们每个人的工作生活。例如：六年前如果有人告诉你将来不用现金了，你会说“不可能”，而现在，街边的小贩都可以手机二维码收付款。在传统财务还机械的重复着核算记账、会计报表和财务分析工作的同时，数字时代已经悄然改变整个会计世界;在传统财务还在为自己的月末分析得到表扬而沾沾自喜时，却不知人工智能将要替代目前的工作，甚至做的更快更准确更全面。面对数字时代信息化的快速发展，应该如何认识现状，又如何设计财务人员职业规划？

一、数字时代扑面而来的财务工作变革

随着互聯网信息技术的快速发展，基于“大数据、标准化、高效化、精细化”的财务管理，成为未来企业财务发展的必然选择，也是发挥财务管理在企业管理核心作用的必然要求。通过实施财务会计向财务管理、全面预算、财务共享为核心的管理会计改革，实现“战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理”的升级，进而增强企业核心竞争力和价值创造力，才能实现财务人员勇立潮头。在数字时代下，我们财务工作将面临什么样的趋势和变化呢？我们用一个案例进行说明：中兴通讯是一家大型通信企业，业务涉及100多个国家，年营业收入近千亿元，业务类型和市场分布极其广泛。但就是这么一家看似庞杂的企业，他的分支机构的大部分基础财务工作，均由设立在西安的财务共享中心统一完成，完全颠覆了传统分散式的财务管理模式。通过统一管理，财务工作效率提高了50%，成本费用下降60%，风险事件大幅减少。他们的做法是：利用现代信息技术，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情信息化。

二、传统财务的困境与企业发展需求

财务工作虽然具有很强的专业性，成为企业经营管理中心不可或缺的一环，但是在企业管理中，传统的财务人员往往仅从财务基础核算方面发表观点看法、建言献策，导致决策层需求的信息我们提供不到位，甚至被决策管理层认为财务工作提供的会计信息“真实但无用”，造成参谋助手作用的发挥效果不佳，境况尴尬。

（一）公司层面的战略管理不到位

传统的财务分析往往是滞后的反映问题，不能做到很好的事前预警作用，总是拘泥于财务核算层面进行策划，使得公司战略管理规划不详细，未充分结合公司的人力、物力、财力资源制定可执行性的公司战略，公司战略更多地流于形式，为制定战略而制定战略;有些公司虽制定了总体战略和竞争战略，但没有具体职能战略，对于实现战略的图谱、路径不够清晰。公司战略布局中财务工作更多倾向于基础会计工作，并未赋予财务工作战略意义，导致公司治理层及管理层对财务服务的范围以及重要性认识程度不够。

（二）预算管理工作主体定位不准确

公司制定预算往往源于上级主管单位的工作安排，被动预算，主观上不重视预算，同时不能和公司的战略目标融合，制定的更多的是经营运算。主要体现在：未设置预算管理委员会或者对其他牵头部门充分授权，全面统筹预算管理的编制工作，预算编制主体定位不准确;未充分了解并向各部门传达预算编制的重要性以及调动各部门编制预算的积极性;未充分的安排与协调预算编制工作，使得预算编制的牵头部门（如财务部门）预算编制无法与企业实际发展情况相适应，造成预算流于形式。最终使得公司无法通过预算对公司实施预算管理、绩效管理，达到提高公司效率、效益、提升公司市场竞争地位的目的。

（三）营运管理、投融资管理比较薄弱

公司日常的管理活动中，对成本管理、营运管理及投融资管理力度弱，体现在：成本预测仅停留在预算表格中，实际管理过程中粗放型控制，或者成本分析过程仅停留在各项指标的计算，未深层次、全面的剖析各成本变动的原因，或者直接无成本控制过程;营运资金管理仅限于资产保管安全管理，未实施效率管理，或者干脆无任何管理;融资管理未结合公司发展战略和公司实际的经营情况，合理进行资金融通，更多的是缺钱就融，往往造成公司突然资金短缺;而对于投资管理，更未综合运用管理会计工具或者聘请专业咨询机构实施项目风险与效益分析，且未制定退出机制，造成投资巨额亏损。因为财务人员高度不够，再加上管理层对上述活动的不重视，造成财务人员无法发挥财务风险守门员的作用，进行事前监督，更多的变成了事后反馈。

（四）不能利用管理工具提供有效的解决建议

财务人员由于管理会计知识不足，日常工作大量集中在记录、计量、核算的基础会计工作中，这类工作的性质为工作量大、简单、重复，使得财务人员受这类工作所累，无法通过自我提高的方式提升专业水平，无法全面、深入的了解公司战略、实施成本管理及投融资等各项管理、难以及时发现财务工作中存在的对公司战略目标产生不利影响的问题、难以就企业不能实现价值增值问题进行深入分析，无法向管理提供决策支持、为公司风险控制及综合评价作出应有的助力，造成财务人员在公司管理中处于被动、弱势。

（五）不能及时有效的提供决策支撑

作为财务队伍的老兵，在日常工作中我们关注最多的都是账务处理及财务报表的内容，却很少运用管理会计的方法做出决策分析，是因为从思想深处就没有清晰的划分出这两者之间的不同，对管理会计的重要性认识不足，虽然这两者都是以财务信息和其他关于企业经营的定量信息为基础，使二者具有一些相似之处，但是他们在重要的方面却有所不同。财务会计具有历史属性，首先利用财务术语对过去的决策和交易结果进行报告和总结;其次财务会计主要面向外部利益相关者;最后财务会计必须符合一些规则制定者的准则。导致财务人员无法及时有效的为公司决策提供强有力的支撑，因而造成财务人员往往在公司的顶层设计中没有话语权。

三、财务转型管理会计的迫切性

随着互联网、云计算、人工智能等技术的发展应用，企业通过财务共享服务、基础工作智能化等模式处理海量的财务和非财务数据;随着财务人员分工更加明细，将向基础财务、技术财务和战略财务三个方向分流，财务人员要“向成功找方法、不向失败找理由”的转型的核心是自我认知和业务技能的提升，此时必须对自己有一个明确的定位，是专注基础会计核算？还是聚焦紧密联系业务的技术型财务？抑或是转向服务企业决策的战略财务。

（一）转变观念建立财务工作新思维。

由于传统的会计思维模式已经深深的固化在我现在的思想深处，要想改变现状首先必须改变自己的站位和思维模式，把原来会计核算角色提升到管理会计、甚至是财务管理的角色，学会用一个决策者的角度考虑问题，深刻认识到每月末提供的那些“真实而无用的数据”，永远无法满足企业决策的需求。让自己主动融合到企业的发展中，时刻牢记“以企业发展的需求和領导的关注点为导向、以解决问题或提供有效的解决方案为动力”，积极完成自己从执行者向管理者、决策者的转变，让自己“提高站位、优化逻辑、建立战略新思维，保持和决策者同频共振”。

因此，财务人员要自我检查、自我调整，认清目前管理会计在实际工作中的突破，利用管理会计工具为财务人员、为公司管理所用，为公司创造价值贡献其力量。

（二）提高站位建立战略服务意识

专业技能是基础，战略思维是关键，综合素养是保障。就素养来说包括组织能力、沟通能力、谈判能力、协作能力、适应能力、职业心态、自我管理、职业道德等。用清晰的思路、严谨的逻辑、流畅的表达，与企业高管“同频共振”，与企业“一荣俱荣、一损俱损”。

财务人员应不断提高站位，转变观念，努力站在更高的高度，更宽广的角度，更长远的眼光，深入思考企业发展中的机遇和挑战，平衡长期发展和短期效益、资产规模和资产收益、负债和资本比例等关系，树立与管理层“唇亡齿寒、利益共同体”的理念，精准领会企业高管的意图，力求以流畅的表达与管理层沟通，使管理层重视“战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理”等企业管理核心要素，以清晰的思路、严谨的逻辑制定财务战略，服务企业战略执行，不断为企业提升和创造价值，进而实现财务人员自身价值。

（三）提升自我创新工作方式

财务人员应通过多途径多手段不断加强自身专业素质修养。一要建立系统思维。马云曾经说过“天不怕地不怕，就怕CFO变CEO”，阿里巴巴张勇的经历告诉我们一个道理，只要财务人员建立科学的系统的思维方式。二要创新工作方式，摆脱传统财务工作的局限，敢于改变，敢于转型，努力走出传统财务狭小的财务“局”，跳出财务看财务，成为企业战略实现的有力助推力量。三要精通各种工具应用，推动战略、预算、成本、营运、投融资、绩效管理。财务人员应主动掌握并利用管理会计的各种工具方法，如：PESTEL、波特五力模型等外部工具;SWORT、波士顿矩阵等内部工具，帮助企业管理层进行战略、成本、营运等管理、分析，将管理会计方法与工具融入到财务日常工作中，将单位的预算工作与实际紧密结合，将预算工作落到实处，发挥更大的作用。

管理会计的职责就是：规划、决策、控制和评价，这就要求在分析问题时要个性化、多层次、多维度。要想成为一名出色的管理会计者光有实际工作经验还不行，必须同时具备扎实、厚重的理论基础为后盾，熟悉各类管理会计工具的具体应用，只有这样才能让我在日常工作中可以随时随地的运用科学的分析手段快速进行准确的判断，减少凭经验估计的现象发生。同时作为一名出色的管理会计者，掌握各类管理会计工具可以增强决策时的判断力，特别是在应对新业务、突发事件时能够快速准确的提供决策依据，制定解决方案。笔者还发现熟练掌握这些管理工具，不仅可以在工作有所帮助，同样在日常生活中也会不自觉的使用，特别教导孩子在学习功课中思考问题、回答问题的应用，竟然同样具有异曲同工之妙，例如3W2H的使用。管理会计必须反映管理者和员工做出的行动决策，所以导致管理会计信息的产生和应用必须受到企业的战略性选择的驱动，这就要求财务人员在企业战略制定时的主动性，充分利用财务人员非常熟悉企业的经营状况和业务单元的先天优势，灵活运用管理会计各类分析决策工具，提出有效的管理会计信息来支持企业决策和预判。另外管理会计信息还会对实施的决定所产生进行监测和评估，它会产生新的行动，通过经营改善有关产品、流程、客户、新产品引入的决策以及更有积极性和能力的管理者和员工来改善策略的实施情况。

可以从以下五个环节看到管理会计在企业内部决策的运用：（1）定价：再由市场确定价格的市场上，企业使用产品的成本信息来确定目前的成本结构能否使自己在竞争中获利。（2）产品规划：在产品规划中，企业会使用目标成本法的工具，将重点放在对产品和流程的设计上，目标是开发一种从市场需求的角度来说具有良好赢利潜力的产品。（3）预算编制：预算编制有可能是成本信息运用最广泛的领域，它是反映和预测各级别生产和销售活动成本的管理工具。（4）绩效评估：在绩效评估过程中，管理者通过比较预算期内的实际经营情况和预算所反映的预期结果，来评估企业的表现。（5）签订合同：在成本补偿合同中，企业会获得其在合同内所提供的货物或服务的成本，再加上一个加成的补偿。

（四）积极推动业财融合完成财务会计转型。

作为一个企业要长足发展，决不能固化在目前的经营模式中，要在现有的经营范围中找到新的商机和赢利点，企业转型势在必行，作为公司财务负责人就应该提前完成财务转型。在现在的数字时代，财务业务一体化为财务转型提供了一条光明之路。首先，财务人员必须从自身狭隘的圈子中走出来，主动和业务部门融合，做到“讲原则不伤感情，讲感情不伤原则”，意识到财务业务是“命运共同体、责任共同体、利益共同体 ”，达到财务业务双赢的局面。根据CGMA研究报告表明，95.45%的业务部门认为应该与财务部门实现融合，财务部门可以帮助业务部门实现预定目标。其次，财务转型归根结底是财务人员转型，这就要求我们能够提供个性服务的能力、提供创意的能力、提供决策的能力，使财务成为稀缺资源，让人工智能不可替代。最后，业财融合不仅仅是企业内部的融合，也可以是与税务的融合、与金融的融合、与IT的融合、与法律的融合等等在财务工作接触到的各个方面的融合，让我们在日常工作中做到“多元化、多层次、多维度”的思维模式，做到“观大势、谋全局、干大事”，具有提出问题、分析问题和解决问题的能力，更好的为企业“价值反映、价值保护、价值提升、价值创造、价值引领”。

（五）利用信息化让大数据释放价值

目前是数字智能化的时代，传统的手工计算分析已经落后，要想跟随时代的脚步就要不断更新。人工智能的时代已经到来，传统的简单、重复、标准化的会计核算完全由信息化替代。例如：凭证、审核、记账工作全部在业务端自动实现;会计报表也可由财务软件自动生成;各类同比、环比、财务指标对比分析工作都可自动成型。在這种情形下，就应该顺势而为，充分利用人工智能和大数据的优势，把简单重复标准化的工作全部下移给业务端完成，释放财务人员的时间及效率，让财务人员具有更多的主动性、能动性，从而参与更多、更重要的决策、评价工作，形成自己独特的、个性化的分析决策，提升财务人员的站位和战略思维，让财务人员具有“不可替代性”。

因此，越是重复性强、规则明确、流程化标准化的工作，越容易实现被人工智能所替代，传统财务工作完全符合这个特点。基于此，把大量重复、易于实现标准化、流程化的同质性财务事务性业务从各个分散的业务单元抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行标准化统一、流程再造、集中处理的财务共享已经成为现实。这为财务人员从重复、繁杂的传统工作中解脱出来，使财务人员有充沛的时间和精力，去思考财务管理中存在的问题，提升业务处理效率、降低成本、加强管控、创造价值、最终提升企业财务管理水平，促进企业高质量发展。

（六）利用外部中介资源助推财务管理

公司治理层以及管理层应充分认识到二十一世纪已经进入专业化分工阶段，大而全的管理模式使公司无法充分配置各项资源集中在公司的核心竞争力上，因此治理层以及管理层在实施管理决策活动中，可以聘请外部专业化的机构提供咨询服务，充分利用咨询机构的专业能力、社会资源、行业经验，提供科学、全面、准确的决策服务，进而实现公司价值最大化。

（七）组建财务管理团队

通过这次集训发现自己的理论基础还很薄弱，上大学时的知识几乎大部分需要更新，而新时代的东西又接触太少，对今后的发展定位有很大的限制性，因此要加强自身的业务学习，同时拓宽自己的知识面和境界。要想让财务工作在企业中占据重要的地位，获得话语权，就必须依靠“团队打天下、管理定江山”，依靠个人单打独斗始终是有限的，必须充分发挥领军人才“引领、带动和辐射”的作用，在提升自己的同时也要兼顾到周围的财务人员，要定期组织大家开会、培训，提升财务团队的整体能力，发挥大家的主动性、积极性和创造性。作为单位的财务负责人要时刻关注下属，学会授权和传导压力，只有这样才能组建业务过硬、人员素质高、凝聚力强的财务管理团队，时刻牢记“积善之家必有余庆、德不配位必有灾殃”。