新医改背景下公立医院绩效考核与分配制度改革的实践与成效

韦丽美 黎泽明

关键词：绩效考核  分配制度  改革  实践与成效

构建科学、合理的绩效考核与薪酬分配制度，不但可以充分调动医务人员的工作积极性，还可以推动公立医院实现现代化、精细化的管理，破除公立医院逐利机制，有效缓解群众看病难、看病贵问题。随着公立医院改革的不断推进，2015年12月，国家卫计委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局4部门联合出台了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》提出了《公立医院绩效评价指标体系（试行）》。某公立三甲A医院按照指导意见的要求，结合医院自身实际情况，进行了一场绩效考核与分配制度的改革，并取得了初步成效，现将具体做法和成效简要介绍如下，希望能为其他公立医院实施绩效考核提供参考意见。

一、改革前A医院的基本情况及原有绩效考核实施状况及特点

A医院是一家三级甲等公立性综合医院，编制床位数为1200余張，在岗医务人员近1900人，2016年全年总收入为8.3亿元。自2008年，A医院开始建立院领导及中层领导绩效考核体系，考核周期为一年。在之后的8年间医院一直沿用该套绩效考核体系，绩效考核指标陈旧而宽泛，不仅与医院现今的发展战略目标严重脱节，而且也不再适用于当前政策要求。另外A医院在绩效分配上，单纯地根据收支结余计算奖金，这种分配模式不能全面反映科室的经济效益、服务质量以及社会效益。在医务人员绩效奖金二次分配上，单纯的根据工龄、职称、职务等计算奖金，忽视工作量、工作风险医疗技术和服务质量等各因素，在一定程度上挫伤了医务人员的工作积极性。

二、绩效考核改革

（一）绩效考核组织机构的建立

成立绩效办，配置专职人员4人，同时成立以院长为组长的绩效改革领导小组，建章立制，为全面实施绩效考核改革奠定了基础。

（二）绩效考核体系的改革

1、重建绩效考核体系

以目标管理为基础工具，结合关键性指标法，建起新的院长——科室——岗位三个层级绩效考核体系，主要分成以下三个步骤进行：

（1）在全院范围内进行问卷调查，多次召开绩效考核改革专题会议，探讨改革相关事宜，最后根据国家相关部门出台的《公立医院绩效评价指标体系（试行）》以及其他政策文件要求，参考国内标杆医院、本院历年数据情况，结合医院工作目标及发展战略，制定院长绩效考核目标，包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四大方面。

（2）将院长考核目标进行分解细化，将目标落实到各行政职能科室及临床医技科室上，同时根据科室工作职责，每个科室再制定10条左右的关键性指标。按科室类别设置二类考核单元，分别为行政后勤科室考核单元，该单元以年度责任制台账完成情况考核为主;另一类为临床医技科室考核单元，该单元在收支结余的基础上，以工作效率、效益考核和医疗质量为主。

（3）由部门负责人根据岗位说明书制定员工绩效考核指标，包括工作量、服务质量以及员工个人学习成长等指标。

2、绩效考核的实施

由绩效办邀请业内专家多次对员工进行绩效考核专题培训，让每位员工都熟悉医院绩效考核的目标以及自身岗位指标，主动配合绩效考核的实施。科室考核周期为季度和年终考核，由绩效办组织，各职能部门具体执行;员工考核以平时考核和年终考核为主，由科室考核小组负责考核，将考核结果向绩效办报备，考核结果与岗位绩效及岗位聘任挂钩。

3、绩效奖金分配体系的改革

（1）在科室绩效分配上，以原有收支结余法为基础，将医疗质量、工作效率和效益考核指标如平均住院天数、出院人次数、病床使用率、药占比、各级手术例数、患者满意度等纳入考核分配体系，设置相应权重计算科室绩效奖金金额。

（2）在职工绩效分配上，A医院出台《科室绩效奖金二次分配指导意见》，建立包括医疗服务工作量指标和质量指标等绩效指标的绩效分配体系。

个人绩效奖金=个人工作量绩效奖金+个人质量绩效奖金+管理津贴+其他

个人工作量绩效奖金=∑（个人单项工作量绩效得分÷科室该项工作量绩效得分总和×权重）×职级系数×科室工作量绩效分配总额

个人质量绩效奖金=个人质量绩效得分÷科室质量绩效得分总和×科室质量绩效分配总额

工作量绩效考核（即计分项目）根据行政后勤、临床、医技、护理等不同岗位采取计时、计件、排班等方法进行考核。如：医生工作量绩效可按管床病人数、手术人数、手术级别、住院床日数、新项目或新技术开展例数、专用设备使用次数等项目赋予相应权重后进行考核计分;护士按护理级别、护理人数、输液人数等项目赋予相应权重后考核计分。允许科室根据科室实际情况植入更多适合自己学科发展的项目指标，并适当调整项目权重。引入职级系数理念代替原来的职称系数 ，职级系数由岗位系数、职称系数及院龄系数组成，各系数的比例为70：20：10，可见职级系数主要由岗位决定。

质量绩效考核是对员工执行各项规范（规章制度、操作规程）情况的考核，主要从工作效能、医疗质量与安全、服务满意度、医德医风等方面进行考核评分。

改革后的绩效奖金二次分配体系，既注重经济效益的可持续增长，又考虑了医务人员工作数量、质量、技术含金量与风险性，更为公平合理，对提高医院核心竞争力有着积极的作用。特别是职级系数理念的引进，改变过去完全由职称决定分配系数的状况，鼓励职工竞聘技术水平要求高，工作难度高的岗位，在很大程度上提升了职工的工作积极性，推动了医院岗位聘任工作的开展。

三、改革后的管理数据跟踪与对比

A医院自2017年开始实施绩效考核与分配制度改革，经过2年的实践，在医疗服务能力、资源利用率、患者费用控制、患者和职工满意率等方面都得到了较大的改善。

（一）医疗服务能力不断提升

绩效考核改革实施后，A医院总诊疗人次数（门诊、急诊量）、出院人数、开展各种手术例数逐年上升，具体见表1：

（二）科室周转效率、床位资源利用率持续改善

A医院平均住院日指标得到有效压缩，周转效率不断提升，床位资源持续保持高效利用。据统计，2018年医院平均住院日8.9天，相对2016年降幅0.5天;床位资源利用率持续保持97.5%，相对2016年提高3.9%。

（三）全院药占比持续下降

A医院药比明显持续下降。据统计，2018年全院藥占比为30.3%，相对2016年降幅8.6%，有效的改变以药养医的现状，缓解老百姓看病贵的问题。

（四）患者费用增长势头初步得到改善

A医院城镇职工基本医疗保险患者次均费用相对2016年下降2.53%，新农合患者次均费用逐年温和增长，医疗费用增长势头得到控制。

（五）患者和职工满意率持续提高

2018年A医院住院病人满意率为96.8%，相对2016年增幅2.7%;门诊病人满意率93.3%，相对2016年增幅2.1%;2018职工满意率87.3%，相对2016年增幅2.64%。

（六）一线职工收入不断增加

截取临床一线科室绩效奖金收入数据（2016年12月），科室绩效奖金水平增幅均在40%以上，一线职工奖金福利待遇得到明显改善。

（七）临床路径管理持续改进

病种数量从2016年的52个调整到133个，有效的缩短平均住院时间，控制费用合理。

四、讨论与总结

（一）存在问题

1、缺乏完善的信息系统支撑

绩效考核实施的有效性、完整性、准确性在很大程度上依赖完善的信息系统。但是目前医院临床业务信息子系统关联性、准确性差，更新速度慢，数据不能及时提取，严重影响绩效考核与分配制度改革的开展。

2、领导层对绩效考核认识不足

部分院领导及中层干部对绩效管理的认识不足，没有对绩效管理予以足够的重视。部分科室甚至把绩效管理当成是额外的工作负担应付了事，没有建立起常态化的工作意识，致使一些管理工作不能够发挥实效，流于形式。

3、缺乏绩效考核的良好沟通与反馈机制

医院管理者没有遵循PDCA法则，形成完整的绩效考核循环，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进五个部分。绩效管理只重视考核结果，缺乏与员工之间的沟通反馈，不能及时纠正偏倚，导致绩效管理成为单纯的绩效考核，医院无法及时的根据存在的问题进行管理上的改进和有效的调整。

4、绩效分配体系的设计不够科学严谨

在绩效分配体系中，职级系数及各项工作量指标、质量指标权重的设计，均是根据管理人员传统的经验予以确定，缺乏科学依据以及其他标杆医院的参照。另外科室有较大的自主权，有可能会造成科主任为了平衡各岗位的差距，而简单的调整分配系数和权重的情况。

（二）建议与对策

1、强化绩效考核信息化支撑

绩效考核实施的有效性、完整性、准确性在很大程度上依赖完善的信息系统。医院应该尽快建立和完善大数据信息管理平台，实现各个信息系统之间数据的互联互通，解决信息孤岛问题，保证在绩效考核过程中能够快速、准确地提取医院财务、医疗、护理、药品、耗材等相关数据，进一步提升绩效考核的科学化、精准化水平。

2、加强培训和宣传，提高全体员工绩效管理意识

要在医院各范围内加大绩效管理知识的培训和宣传，如邀请业内专家进行培训，举办座谈会、创办绩效考核简报，在OA系统和医院网站上开辟绩效考核专栏等，多管齐下提高全体员工绩效管理意识，为医院有效实施绩效管理创造良好的氛围。

3、建立持续的绩效谈话沟通机制

绩效管理目标最终由员工来落实，因此员工是绩效管理体系的基础。所以有效的绩效管理，必须保持良好的自上而下的沟通。各级领导要经常下科室，与员工进行绩效沟通，对绩效目标完成情况进行全程的追踪，及时让被考评者认识到自身的问题所在，纠正偏倚，促进员工的成长与进步，为实施绩效改革提供有力的保障。

4、引入基于RBRVS的集成绩效评价体系，建立更为科学的绩效考评和分配体系

以资源为基础的相对价值体系（Resource

based relative value scale，RBRVS），通过比较医师服务中投入的各类资源要素、成本高低来计算每次服务的相对价值。目前RBRVS在许多国外医院被采用，成为了多个国家抑制医疗费用增长的主要方式。在我国自1993年先后被长庚医院、华西医院、中山大学附属肿瘤医院、千佛山医院等知名医院采用，历经近10年的发展，该评价体系已经发展较为成熟。因此A医院下一步计划是引入基于RBRVS的集成绩效评价体系，建立更为科学的绩效评价和激励体系，真正实现“多劳多得，优绩优酬”。

（通讯作者：廖作庄）