汽车制造业战略成本管理与应用探析

曹洪洋

关键词：汽车制造业  战略成本管理  应用分析

结合目前我国汽车工业年鉴相关报告的信息分析，汽车产量从2008年的1092万辆提升到2018年的3271万辆，其年均增长率高达15%;另外整个汽车制造业的总产值在2018年也高达10万亿元左右。汽车制造业已然成为我国经济发展的重要支柱型产业，而且与多个产业有着紧密的联系，在价值链当中占据十分关键的位置。一旦汽车制造业发展受到阻碍，将会影响到许多产业的发展。近些年由于受到国际经济低迷的影响，汽车制造业的成本居高不下，加上汽车销售利润空间的不断压缩，给汽车制造业形成极大的经营管理难题。在新常态下，汽车制造业需要严格控制成本，应用战略成本管理来增强成本管理质量，确保汽车制造业的经济效益能够维持经营管理的正常运转。但是汽车制造业应用战略成本管理存在诸多的难题，需要探析其中存在的原因并且进行解决才可为战略管理应用打下坚实的基础。

一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理内涵

战略成本管理主要是将挖掘与构建企业核心竞争力、与保持竞争力优势作为目标，同时从战略层面出发审视企业的内外部信息，加深对产业市场、企业内部以及外部竞争对手的财务与非财务信息、数量与质量信息来推动企业成本管理质量发展的重要的新型成本管理理念。战略成本管理从本质上看就是帮助企业实现战略规划所需要的成本管理工作，所以企业战略成本管理目标通常是与战略规划目标存在一致性，都能够帮助企业获得竞争优势。因此，战略成本管理并不同于传统成本管理模式，有着显著的差异，传统成本管理更多是以降低成本为主要工作目标，而战略成本管理则是以提升企业竞争力为主，该目标的转变主要是因为企业所处的竞争环境不再是简单的降本增效，需要从市场竞争的角度进行考虑，并且需要在保证满足市场需求的前提下降低成本。因此战略成本管理是当下企业提升竞争力的重要模式。

（二）汽车制造业战略成本分析工具

汽车制造业涉及到多个产业链，因此价值链分析工具是战略成本管理中常用的。价值链主要是根据所形成汽车产品价值的一系列流程活动所形成的，其中作业活动则是能够划分为增值作业、非增值作业两类。每一辆汽车产品都需要原材料采购、半成品、产成品生产、产品贸易销售等整个流程，整个流程涵盖了供应商、生产商以及渠道商的相关作业活动。汽车制造业在整个作业活动中会耗费相应的资源，而当作业活动所产生的收入打入所消耗的资源就会创造出新的价值，也就是汽车制造业的增值作业，反之就是非增值作业。正是一系列的作业活动限制了汽车制造业的价值链。因此在战略成本管理当中的价值链分析就是需要将增加价值与未增加价值的活动进行区分，并且进行陶正，最终达到强化增值作业活动的目的，不仅能够降低不必要的成本浪费，还可提升整个汽车制造业的创造价值，也是汽车制造业战略成本管理的优势所在。

战略定位分析也是汽车制造业战略成本管理的工具之一，通常涵盖成本领先战略、目标集聚战略以及差异性战略。不同的战略能够帮助汽车制造业更好的进行战略定位，通过战略定位分析能够明确汽车制造业的发展竞争战略，便于对汽车制造业的发展因素进行甄别，从中筛选出汽车制造业战略成本管理的侧重点。汽车制造业能夠选择SWOT分析法筛选出合适的竞争战略，通过优势、劣势、机会、威胁四个维度深入的剖析汽车制造业的整体情况。有利于深入了解汽车制造业内外部环境，便于战略成本管理具体工作的落实。

二、汽车制造业成本管理现状及存在问题

我国汽车制造业传统的成本管理模式比较粗放，而且对于成本的控制力度较低，许多汽车制造企业成本管理面临十分严峻的形势。当下汽车制造业成本管理模式必须要进行优化，进行成本管理的改革能够焕发汽车制造业新的效益增长点。但是汽车制造业在应用战略成本管理前需要对传统管理的现状及存在问题进行分析，把握住成本管理的难点，为后续应用战略成本管理模式打下基础。

（一）研发成本控制困难

我国汽车制造业当中的研发支出占销售收入的比重仅为2%左右，而日本相关数据为5%，可见与西方发达国家相比较，我国汽车制造业的自主研发投入力度仍然不强。目前我国汽车制造业的市场中，合资企业占据大部分，并且把握着整个汽车产品、发动机、变速机等各项关键技术。而且我国汽车制造业的自主品牌在整车制造环节通常需要支付大笔的专利费用，直接使得研发成本居高不下。另外在研发环节需要大量的科学技术人才作为支撑，这也是汽车制造业研发不可避免的成本支出。当下汽车制造业的竞争也是人才的竞争，而汽车制造业要想吸引到更多的研发人才就必须要将薪酬水平进行提升。因此汽车制造业研发人才成本处于高位也是无可奈何。

（二）劳动生产率较低

汽车制造业当中对于劳动生产率的衡量主要是运用年人均生产汽车数量。结合该指标发现国外的汽车制造商其劳动生产率为年产每人80台左右，而我国劳动生产率每年每人生产40台左右。与国外的汽车制造业相比较，我国劳动生产率还存在较大的提升空间。劳动生产率低下除了汽车生产线、生产技术等的影响，最关键的就是劳动生产的综合素质。我国汽车发展一直处于被动地位，而对于人才的培养主要侧重于核心生产技术，对于基础汽车生产技术的专业人才培养有所忽视，可以说汽车制造业一线的生产人员基本上是专科层次的人才，但是本科、研究生等层次的人才并不会深入到一线生产中，基本上都是进行研发、管理等工作。这就造成了我国汽车制造业基础生产队伍综合素质较低，间接造成劳动生产率的低下。

（三）采购成本持续增长

随着我国汽车制造业的快速发展，许多汽车生产原材料成本持续增长。尽管汽车制造业的发展已经成熟，许多零部件也能够自行生产，然而某些零部件受到技术壁垒的限制，很难形成规模化的量产。国外的原材料零部件已然形成规模化的上游供应商企业，不会从属于任何一家整车制造企业，竞争十分激烈，分工明确，能够刺激成本的降低，从而帮助企业获得成本优势，而且能够最大程度的满足整车制造企业的需求。国外汽车制造企业可以形成战略同盟，形成统一采购来获得成本的降低。因此相比较来说，我国汽车制造业的采购成本是比较高的，采购成本还在持续增加。

（四）隐性成本有所忽略

汽车制造业的生产环节占据较大的成本投入，因此在进行成本分析环节时对于其他环节的隐性成本有所忽略。完善的成本分析模式应该是可以将汽车成本视作一个系统性的环节。汽车成本不仅涵盖生产环节，在研发环节、销售环节都会形成成本费用。例如我国汽车制造业的研发能力相比于西方发达国家略微不足，每年都需要投入更多的研发费用才能够确保汽车技术的发展;而在销售环节则是需要进行广告宣传投入，加上售后的服务体系，这些零散的成本最终会占据汽车制造业不小的成本费用。但是汽车制造业对于这部分成本费用管理不足，过于松懈，也是造成汽车制造业成本较高的重要因素。

（五）战略成本管理意识薄弱

当前我国汽车制造业运用先进的信息技术，借助于目标成本管理方法进行成本管理。但是汽车制造企业各部门有着不同的利益诉求，容易形成各自为政、人浮于事的情况。对于成本、效益问题考虑并不是特别周全，而且简单的认为成本效益应该是领导层决定的事情，缺乏汽车制造业整体的战略成本管理意识，致使成本管理仅仅重视汽车生产环节，对于其他环节的成本管理有所忽略。另外当下汽车制造业的竞争逐渐演变为产业价值链的竞争，然而许多企业并没有意识到问题。

三、汽车制造企业动态战略成本管理综合分析

（一）战略选择分析

战略选择分析是汽车制造企业战略成本管理必不可少的环节，主要运用五力竞争模型。首先就是汽车制造企业的议价能力，因为从事汽车制造的企业数量比较多，所以零配件供应商有着较大的选择余地，所以相对来说汽车制造企业的议价能力较弱;其次是消费者议价能力，当下市场厂商数量众多，远远多于消费者需求量，所以各汽车厂商都会进行不同程度的购买优惠政策。加上消费者具有较高的自主选择权力，也拥有一定的议价资本与能力;再次则是新进入者威胁，汽车仍然是当下出行的主要代步工具，很长时间内不会面临其他代步工具的威胁。最后就是替代品威胁，近些年消费者对于汽车的需求持续增长，但是随着汽车厂商数量增加以及交通基础设施建设压力，加上限购政策，使得汽车市场逐渐趋于饱和。当下市场的汽车种类较多，还有新能源汽车技术的成熟使得新能源汽车产量大幅增加，加上消费者对于新能源汽车逐渐接受，汽车制造业将会面临替代品威胁。而同行业企业竞争主要就是汽车制造业的竞争，主要受到技术、资金的影响。通过波特五力分析发现在自主研发能力较弱的情况下，可以通过战略成本管理的应用提升核心竞争力。

（二）战略定位分析

战略定位分析主要是结合汽车制造业的发展规划，结合当下汽车制造业的内外部环境发现要想提升汽车制造业的整体竞争实力，需要特定的策略是远远不够的，需要从多个战略角度出发落实动态的战略形式组合才能够实现目标。因此通过战略成本管理的应用可以帮助汽车制造企业形成战略管理模式。

四、汽车制造业动态战略成本管理应用研究

（一）基于成本控制的价值链重构

1、内部价值链重构

首先，要将传统目标成本法进行动态扩展，目标成本法作为多重循环挤压的成本降低方式，通过层层地压缩，将成本降低，实现目标利润。当下信息技术的应用使得汽车制造业借助计算机信息技术针对目标成本进行动态管理扩展。也就是应用小核算体系增强全员成本利润意识。根据细分利润中心、划小核算单位准则，汽车制造企业直接作为一级利润中心，将销售、售后服务归属于二级利润中心，行政后勤与财务审计归属为费用中心，将采购、生产与仓储划分为成本中心。运用互联网信息技术落实成本信息动态管理。

其次，將采购流程进行再造，形成物流统一采购体系。主要是针对汽车制造企业各事业部门进行整合，将直线职能型组织架构转型为业务流程再造的价值链转移，尽可能做到组织扁平化、信息网络化。从而落实采购活动全部集中，规模化运营。通过最佳的集中管理模式降低成本，降低资金与货物的积压。

2、外部价值链重构

外部价值链重构主要是以构建价值链战略联盟为主。首先就是需要汽车制造业沿着价值链纵向进行整合，主要涵盖上游垂直联盟与产销战略联盟等。而且该价值链联盟需要结合市场的变化进行实时的调整。其次是构建横向战略联盟，从横向角度出发进行战略成本的管理。比如汽车制造业的R&D、生产设备、渠道网络与品牌建设维度，其在固定成本投入中占据较大的比重。因此通过横向外部价值链的成本管理可以促进成本管理效率的提升。

（二）汽车制造业动态战略成本管理的瞬时决策

汽车制造业未来的竞争是节约生产运营环节时的竞争，能够最先到达消费者的速度竞争，速度是汽车制造业持续发展的核心速度决定一切，而瞬时决策的过程就是运用数学模型大数据技术等压缩企业决策环节的时间耗费，使得汽车制造业能够在速度竞争当中获得时间优势。而互联网时代随着大数据人工智能等技术的诞生给汽车制造业形成完备的管理信息系统打下坚实的技术基础。通过完备的管理信息系统将收集整理，归纳分析，等功能汇集于一体形成信息源为汽车制造业提供决策参考。另外在信息系统当中，企业资源计划有着关键的作用，能够通过信息技术手段实现企业内外资源共享与协同，使得各项业务流程平滑的衔接提升整个企业的管理效率，业务精确度。能够充分的挖掘信息系统的整体功效，使得瞬时决策成为可能。

（三）汽车制造业动态成本管理的风险管理

我国汽车制造业受到政策方面的影响较大，例如入世后进口汽车关税的明显降低，2015年平行进口车获得政策认可，新能源汽车的发展获得政策优惠的支持，都加剧了行业内竞争，使得各汽车制造企业，愈加重视成本管理内容，加上市场的不断细分以及消费者偏好多样化，汽车制造业重，大批量生产模式逐渐转为多品种，小批量的小生产模式。另外加上国外汽车巨头，进入到中国市场，用低价格作为成本战略抢占市场。这些都需要汽车制造业，对成本管理进行加强，而成本管理过程中，不可避免的需要进行风险防范。最关键的就是不能够为了降低成本而降低产品质量。总而言之，汽车制造业在动态战略成本管理系统中需要注重风险与危机成本，并且对风险与危机成本进行准确的预估以及优化。

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