公立医院全面预算管理思考—基于新医改的视角

张晓璐

关键词：新医改  预算管理  预算编制  预算执行

建立、实施和不断完善全面预算管理体制是新的《医院会计制度》对公立医院提出的要求;同时，医院作为一个福利性的非盈利机构，是国家保障民生的主体事业单位，既要体现公益性质，又要通过自身经营实现自给自足。在这样的复杂背景下，全面预算管理是医院合理分配资源，最大化效益和效率的重要手段。目前我国公立医院在实施预算管理的过程中，仍然遇到各种各样的难题。这种难题包括管理者和执行者重视度和经验不够，医院各方面的资源难以被及时准确地掌握评估等。因此，在公立医院建立先进的预算管理信息系统和全面的预算管理体制，推行绩效考核制度，实现经济效益和社会效益的双丰收，是公立医院的长期战略目标。

一、公立医院全面预算管理的意义

（一）提升内部管理水平

全面预算管理是内部管理的重要组成部分，它通过预算规划，将医院的战略目标和新的医疗改革要求落实到工作的具体细化指标和标准的指引流程，它不仅明确了工作人员各自的职责和权利，避免了各部门之间或各部门内部因为资源分配等问题导致的相互扯皮，节省了医院的人工管理成本，更大大提高了资源的利用效率。同时通过对比预算规划的执行结果，落实奖励制度和责任追究制度，有利于提高工作人员的积极性，减少发生医疗事故的可能性，提高医院的内部管理水平和工作效率。

（二）及时监控医院收支情况，调整收支结构

全面预算管理使得医院各科室各部门的资源利用和经济活动过程化，这就便于管理者及时了解预算规划的执行情况，结合实际情况和不断变化的预算目标，对预算管理体系进行不断完善，进而调整医院不合理的收支结构，提高医院经济效益。

二、公立医院全面预算管理目前存在的主要不足

（一）对全面预算管理的认识不足

目前大部分公立医院对全面预算管理的认识是狭隘的，认为预算管理就是财务管理，只需要由财务部门单独完成，不需要其他部门科室的参与和协助。这样的认识导致了预算管理的全员参与度不高，有些预算规划的制定难以符合各部门各科室的实际，这大大削弱了预算对医院内部的管理和控制作用。由于没有参与编制，全员对规划的认可和理解程度不高，执行的积极性也会不高，再加上有些与规划冲突的习惯难以纠正，全面预算管理工作就很难展开。

（二）全面预算管理缺乏信息化系统建设

医院的资源和信息可谓是数量庞大、种类繁多，虽然在收费和挂号问题方面公立医院引入了HIS信息化系统，但在资源的库存、实销和数据的收集、分析和共享方面还缺乏系统的信息化管理，有时候会因为对资源实际情况的不了解，而制定不科学的预算规划或做出不合理的决策;会因为部门间的数据不共享，大大降低工作人员的办事效率，信息化水平的落后严重制约了全面预算管理对内部管理水平的提升。

（三）全面预算管理的考核机制不完善

目前多数医院缺乏行之有效的规章制度来指导全面预算管理的具体实施，绩效考核机制不完善，对超额完成预算或预算执行不到位的人员奖惩机制不明确，全面预算管理还只停留在编制规划阶段。这不仅造成了编制期间大量人力物力的浪费，还容易导致医院在实际运行中产生的业务收支与预算目标出现严重偏差。

（四）全面预算管理的专业人才匮乏

不管是在预算规划的制定阶段，还是在预算管理的实际执行阶段和评估阶段，再好的全面预算管理体制都必须由专业、有经验的人才实施。然而我國公立医院实施全面预算管理的起步较晚，大部分医院也不重视相关方面人才的引进和培养，随着新医改的推行，医院对这方面人才的需求日益增加，使得全面预算管理人才相当匮乏。

三、从全面预算管理各环节提出改善对策

医院全面预算管理大致可分成设立专门的全面预算管理机构、建立一套完善的全面预算管理执行标准、编制并传达预算、执行和监控预算、调整预算、评估预算等几大步骤。只有在每个步骤的过程中，注意方式方法，科学合理地执行，才能最大限度地发挥医院全面预算管理的作用。

（一）设立全面预算管理机构

全面预算管理是针对医院所有科室部门的管理活动，涉及人员众多，需要考虑的实际问题也众多，所以必须组建合理的全面预算管理机构，以确保全面预算管理的顺利实施。首先从财务科、医务科、护理部、器械科、药剂科等职能部门中选拔具有较强组织能力的人员，让他们参与编制全面预算管理、监督预算执行、评估和不断完善全面预算管理体系;同时，与院长组成预算管理委员会，共同负责审批、修正预算等相关决策性工作。机构设立之后，形成良好的沟通机制，如建立日常沟通微信群、定期组织沟通会议、预设突发事件临时处理机制等。

（二）建立全面预算管理执行标准和编制预算

全面预算管理需要根据医院实际情况，选用科学的预算编制方法，明确全面预算管理的核心任务、基本原则，形成各环节中的纲领性文件，指导全面预算管理有序执行。就预算编制方法而言，可以在整体预算和大多数职能部门预算时采用“固定预算和弹性预算相结合”，期间上采用“滚动预算和定期预算相结合”，再插入预算编制具体常用计算方法“定额计算法、比例计算法、标准计算法、比较分析法、估计计算法”相结合的方式，把少数职能部门作为零基预算的试点;先用固定预算方法参考上一年度各项收支的执行情况预设预算目标，再用弹性预算方法使预算随业务量的变动而变动，更加合理;零基预算是结合预算目标和现实的可行性，以零为起点实现预算的最优解，要求工作人员极大发挥自身的主观能动性和创造性，开源节流。在少数部门采用零基预算取得成功后，可将经验推广到其他部门，最终实现整体预算的最优解。

（三）执行、监控和调整预算

执行预算是要将编制的预算对应到各部门日常工作的责权，将目标一步步分解落实到每个具体的责任单位，并由上级控制下级达标。通过预算管理软件，财务科按月跟踪临床医技科室、职能部门的预算执行情况，定期出具预算分析报告。并不断完善预算信息系统的预算执行、预算分析模块，在系统中设置预警功能和辅助分析图表，帮助科室对预算执行情况进行自我分析、自我调整

（四）考核和评估预算

考核和评估预算是要将预算执行情况纳入各责任单位的绩效考核，使得预算执行情况的好坏直接影响全员的经济利益，让医院与职工形成一个权利、义务和利益相统一的共同体。职工主观能动性越强，预算执行的效率越高，管理的作用越强。

在实施全面预算管理的各个环节，还要注重人才的培养，通过引进专业人才、组织外出学习和定期组织内部培训等手段，不断提高全员预算管理的专业知识水平。

参考文献

[1]刘有翠.关于建立健全公立医院全面预算管理的几点思考[J].行政事业资产与财务，2016（08）：24-25.

[2]周晓林.关于公立医院实施全面预算管理的几点思考[J].时代经贸，2018（08）：42-43.