房屋建筑工程项目成本管理解析

高良键

（云南建投第四建设有限公司，昆明650217）

1 地产项目成本管理现状

近年来，随着全国各知名大型房企入驻昆明，甚至部分房企已大力发展地州房地产业。这些知名地产经过多年的发展，其本身内部已形成了一套完善的成本管控体制和办法，施工企业的利润空间已被其压缩至很小。

作为施工企业，与这些知名房企的合作必然是大势所趋。针对其招投标、工艺工法及成本管理体制，人们将对施工现场工作进行更加严谨、更加精细化和更加全面的管控，特别是针对项目的成本管理。成本管理是效益的源头，其成功与否直接影响到企业整体的经济效益，关系企业的发展。所以，加强项目成本管控具有重要意义。

2 项目成本管理问题

2.1 专业人员因素

随着近年来地产行业的复苏，地产项目又到一个飞速发展时期。在项目还在施工中而结算已完成的新型运作模式下，对造价人员的专业技术能力、施工工艺、造价知识等要求很高。但现在很多施工企业受到造价人员的专业性和工作的局限性等影响，大多数造价人员不懂施工，不熟悉施工工艺和流程，对图纸的认识深度、理解程度大相径庭，以及相互间的差异性等，造成日常的成本管理工作仅局限于施工图纸、以往的工作经验和公司的成本管控方法、制度等。现场施工过程中不能做到根据各项目的特点、难点，因地制宜地进行投标和施工过程中的成本管控工作。人员素质达不到既懂预决算又懂施工和管理的复合型技术人才要求。往往在与地产公司核对投标和施工等工程量的过程中，由于预算人员对地产单位的工艺标准、做法要求、施工范围界线理解不清楚及对合同清单不熟悉等因素，容易出现工程量漏报、少报及因工艺标准的不同造成新增项目组价不合理等现象。

2.2 工期因素

工期是整个项目的主线，施工现场对工期的进度管理也是项目成本管理的一个因素，项目目标工期的早日实现，对机械成本、周转材料和管理费用等均能得到较大程度的节约，从而减少项目施工成本。所以，施工过程中各分项节点目标工期的管理和实现，关系到整个项目的成本。而现场施工过程中，项目管理团队的责任心、技术水平、生产管理能力是制约整个项目施工顺利开展的关键。由于现在项目管理团队人员年轻化，专业知识、技术水平、综合生产管理能力不足，制约了现场工期目标的如期完成，无形中增加了施工成本。

2.3 材料管理因素

房屋建筑施工过程中，材料费用占了整个工程施工成本的60%左右。因此，现场材料的计划、出入库管理和过程控制也是项目成本管理的重中之重。现场材料的管理不仅是材料员的责任，也是现场施工员的职责。但在施工过程中，往往由于施工员管理水平不足，导致劳务人员大量浪费周转材料，减少了周转材料的最大周转次数，从而造成成本增加。同时，材料损耗率如何降到最低也是项目成本管理的重点。

2.4 质量、安全管理因素

“精心施工，安全至上，质量第一”是整个项目管理的核心思想。精心施工，保证质量，杜绝返工、窝工；安全至上，安全第一，文明施工，杜绝安全事故的发生等；质量第一，因质量原因造成的成本增加，以及安全生产事故的赔偿、罚款等，均是项目成本管理中无形的费用，会对整个项目的运行带来恶劣的影响，造成项目施工成本的赤字。同时，各项目在施工过程中对质量、安全不重视，一味地抢工期，也是造成项目亏损的主要原因。

3 对策和建议

3.1 完善和改进成本管理体系

各施工企业发展至今，也各有一套完整的成本管理制度，在各项目实施前，要对各项工作进行计划和安排，完善内控成本计划，对各阶段所需的投入费用进行估算。实行责任到人，就必须组建有丰富成本管理经验的责任人为主的成本管理团队，明确管理目标、工作内容。责任人落实各阶段的成本管理工作，形成成本管理网络。定期进行成本管理考核，检验成本管理的效果，实时纠偏，提高管理的效率和水平。主要以前期确定的各阶段的成本计划为主线，施工进程中对成本分析进行细化和量化，并实时纠偏，以达到最终的成本控制，使计划、分析和控制这三者相互联系、相辅相成。组织项目部所有管理人员针对总包合同、分包合同、材料合同等进行交底，使现场管理人员明确工作范围、完成内容和成本管理的目标，便于结合现场进行针对性和专业性的管理。所以，专业的成本管理责任人专业技术水平、业务能力的高低，在整个项目成本管理中起到承上启下的作用。它既有利于对前期成本计划的准确性进行控制，也可以在实施过程中及时进行成本分析并提出意见。各分项或分部工程施工完毕后，及时与现场管理人员、班组进行核算工作，为复核和落实前期的成本计划提供依据保障。

3.2 工期管理

工期是第一生产力，确保目标工期的实现即节约了目标成本。在项目实施过程中，需要及时对总控计划，分部分项计划以及月、旬、周计划进行落实和实时纠偏，甚至必须按倒排工期做到以天、小时为单位的详细工期节点计划。制订和采取相应措施是保证实现目标工期的保证，也是对成本控制的保障。

3.3 材料管理

项目工程施工前，明确材料的采购渠道，保证材料质量的同时减少材料成本，降低材料的损耗率，专人专职进行严格的材料管理和出入库制度。施工前，班组、施工现场管理人员和预算部门三方核对材料计划，对材料数量的计算要准确，材料规格、型号、数量确认无误后方可下单。对现场施工材料进行监督，如果出现质量问题及时与材料厂家联系并解决。做到货比三家，真正落实材料招标工作。

3.4 质量安全管理

提高现场工长的业务技术水平，严格遵守三检制度、旁站制度，层层落实各岗位职责，互相监督，避免出现施工过程中因放线错误、混凝土浇筑质量不合格、强度等级不满足设计要求等质量问题造成的返工。加强现场所有人员的三级安全教育，落实特殊工种持证上岗，定期组织安全生产大会，落实现场安全检查、大机设备专项检查制度；及时整改隐患，并如实登记整改情况；材料及时清理，以避免被掩埋浪费。严格按照前期的安全生产标准化、质量创优策划等方案组织实施，杜绝安全事故，为项目的成本管理和控制保驾护航。

4 结语

分析多个合作项目的实施案例可知，项目成本管理贯穿于项目建设的全过程，是项目正常运行的关键所在。不仅要了解上游的成本控制及管理模式，还要分析下游的价格及管理，要想项目不亏或盈利，必须从投标开始进行成本管控；必须全方位做好施工工程中的成本管控，以保障施工工期、施工质量与施工安全等策略的有效实施；竣工结算时要有理有据，真凭实据。现阶段，房屋建筑工程项目成本管理是项目经营活动中更为重要的环节，需要在今后的工作中继续探索。