“EPC+PPP”模式下的项目管理分析与研究

刘永清，刘泽强，张志勇

（中铁珠三角投资发展有限公司，广州 511400）

1 引言

作为“PPP”模型实现形式的一种，“EPC”模式在我国深受大型施工企业的青睐，一系列业务的打包可基于该模式实现。深入分析可以发现，对于现阶段我国建设施工企业和工程建设市场来说，“EPC+PPP”模式的组合在国家政策环境、企业发展需要等方面均具备显著优势。

2 “EPC+PPP”模式及其特点分析

2.1 “EPC+PPP”模式

所谓“EPC+PPP”模式，指的是EPC 总承包商通过“PPP”投融资的方式介入项目，投资企业在该模式下实施总承包能够通过特许经营协议获得相应回报，设施移交政府部门会在约定周期后进行。结合实际调研可以发现，近年来，我国大力推广“PPP”模式，很多金融公司也因此进入基础设施建设领域，“EPC+PPP”模式则是一种基于中国国情实际开展的实践【1】。

2.2 特点分析

“EPC+PPP”模式具备多方面优势，包括政府支持力度增加、建设周期缩短、企业对成本控制的关注提升、管理人员的综合素质提升、资金回收风险降低，这类优势特点源于“EPC+PPP”模式实现的设计和施工深度交叉、通盘考虑，地方政府及业主的较高支持力度、投资型项目的本质、设计单位与施工企业开展的深入沟通、完全处分权资产的抵押。值得注意的是，虽然“EPC+PPP”模式的优势特点较为显著，但在具体应用中也存在一定不足，如管理体制不健全、“三边工程”引发设计风险、合理变更签证审批签发困难、重复施工浪费等，这类不足带来的影响同样不容忽视【2】。

3 “EPC+PPP”模式下的项目管理实践

3.1 工程概况

以大岗先进制造业基地区块综合开发项目（简称大岗项目）作为研究对象，项目占地面积约8.21km2，采用“EPC+PPP”模式，涉及土地平整、水务及景观工程、公共配套设施工程、市政基础设施工程等专业工程，共计36 个子项工程。工程项目部由5 家系统内单位组建，5 个项目分部承担具体的开发建设施工任务。项目公司由广州启创、中国中铁、南沙产投共同组建，持股分别为31%、20%、49%，主要负责项目的投融资、建设、管理、移交（PPP 部分）及运营管理（“EPC+PPP”部分）等工作，建设期3a、运营期10a。由于采用“EPC+PPP”创新模式，涉及全链条、全周期管理工作，且工程存在政治影响大、用地协调难度大、标准要求高、项目规模大、子项专业杂等特点，项目在管理实践中形成了一套科学合理、精干高效、适应“EPC+PPP”模式、充分满足总承包管理和项目公司管理需要的项目管理体系及制度，同时，打造了项目管理的标准模块和样板示范，因此，该工程的“EPC+PPP”模式下项目管理探索具备较高借鉴价值。

3.2 项目管理准备

为开展“EPC+PPP”模式下高水平的项目管理，大岗项目针对性成立了项目管理实验室并完成了活动实施方案的编制，在前期策划阶段、体系建立阶段、课题探索阶段、总结提升阶段投入了大量精力开展项目管理探索，如撰写项目管理策划书、编制责任矩阵与权责体系表、成立相对应的课题小组、制定具体实施计划、召开专题会议、通过“四定四明”提升管理水平。通过深入分析，项目管理准备工作包含3 部分：制定项目管理策划书、制定标准化手册和制定权责体系表。准备工作的完善，使得总包部管理目标、总包部施工标准、项目公司决策流程得以进一步明确。项目管理策划书主要围绕管理目标、施工方案、进度计划、成本分析、资源配备等方面展开，设计方案随着项目不断推进而日渐完善，并发挥着全过程纠偏及指导作用；结合标准化施工要求、安全质量管理体系、实际施工情况展开，以地方政府相关文件为基础，项目编制了《大岗项目标准化指导手册》，基于指导手册，各参建分部积极推进样板引路及标准化工地建设，手册的指导施工作用得到了充分发挥，临建设施的回收、多次利用也基于手册得以实现；权责体系表制定在政府相关部门的主导下开展，由此完成了运行管理权责体系表的制定，项目全程监督管理机制的建设也随之完成，重大事项及权限的审批流程、各项目参与方的职责均由此明确，项目管理的基础由此得以夯实【3】。

3.3 项目管理实践

在“EPC+PPP”模式下的项目管理实践中，大岗项目在项目施工组织管理、项目公司运行管理以及设计、概预算及报批报建管理中均取得了不俗成果。项目施工组织管理需关注项目专业较多、施工规模较大特点，PPP 部分和EPC 部分管理流程和体系穿插交错带来的影响也不容忽视。考虑到南沙地质条件复杂、参建单位管理水平不一、协调工作量大、设计要求高等因素带来的影响，大岗项目基于中国中铁管理理念，围绕“EPC+PPP”模式下的项目施工组织管理课题开展了一系列积极探索，课题内容主要包括：创造良好的施工环境、建立统一的安全质量标准、合理安排子项施工时序、统筹调配重大资源、区块整体施工组织等，建设标准的统一、资源整合和调配的优化、整体施工组织安排的强化均由此实现；项目公司运行管理主要围绕资产与移交、建设与运营、法人治理、投融资等管理工作展开，为应对合规审计、风险控制、安全质量、法律政策等方面的风险，大岗项目的全程管理由专人负责，管理的核心为薪酬制度、资金管理、投资控制。为保证投资安全和收益，真正履行股东权责，实现项目整体效益最优，大岗项目还围绕项目公司运行管理课题开展了深入研究，研究主要围绕运营与资产移交、投融资与建设管理、法人治理和公司运行、搭建合作平台服务主业、合同管理作用发挥展开，项目公司的做实做细做优做专、公司运行的依法合规、管理体系的权责清晰、管理界面的理清均由此实现；设计、概预算及报批报建管理需解决“EPC+PPP”新模式下总承包管理责任重、投资控制要求高、多业主管理、业务内容烦琐、基建程序复杂的一系列挑战，因此，大岗项目重点开展了设计质量管理的加强探索，并在加快报批报建、设计工作进程推进、依法合规项目建设的保证、风险控制等方面投入了大量精力，项目综合效益最大化得以顺利实现。基于针对性的管理课题研究，大岗项目在报批流程总结优化、报批报建资料的积极收集整理、概预算核对对接渠道畅通、设计管理的深度介入和强化等方面的探索也具备较高借鉴价值。

3.4 成果总结

基于大岗项目“EPC+PPP”模式下的项目管理实践可以了解到，该项目实现了施工有序推进、设计概算强力支持、项目公司规范运行等目标，具体涉及的规范运维管理行为、组建运营维护团队、开展法人治理、明晰管理界面、前期统筹策划、提高报批报建及设计管理、加强技术管理、协同地方政府共同推进征地拆迁、持续开展劳动竞赛等探索在其中发挥着关键性作用。

4 结语

综上所述，“EPC+PPP”模式下的项目管理需关注多方面因素影响。在此基础上，本文涉及的项目管理准备、项目管理实践等内容，直观展示了“EPC+PPP”模式下的项目管理路径。为了更好地开展“EPC+PPP”模式下的项目管理，施工中的管理部门如何更好地开展安全监管、质量监督工作必须得到高度重视。政府的市场机制利用和管理职能缺位的规避属于其中的关键环节。