浅析授权型领导对员工创新行为的影响

●李 然 张昌蓉

一、授权型领导的背景

随着90 后陆续走入职场，成为了企业主力军，90 后的管理问题愈加引起公众的关注，高薪难留90 后，90 后被批评后辞职，等一系列新闻标题吸引着人们的眼球。中国的90 后在改革开放背景下成长起来，受到工业化、城市化、市场化的影响，物质生活相对富足，互联网信息发展迅速。相比于前辈，他们有更强的自我意识和独立人格，推崇平等和尊重，这也是他们难于管理的原因之一。这也为企业的人力资源管理提出新难题和新挑战，给传统企业管理带来了翻天覆地的变化。同时，21 世纪是竞争风云激荡、变幻莫测的时代，市场环境瞬息万变，企业要想在激烈的竞争中占据一席之地，就亟需一批敢于冒险、善于创新、不畏风险的员工，而对这些员工的管理并不适用以前的家长式的监督管理方式，授权式的领导方式越来越受到青睐，这种新型管理方式也受到学者的重视。授权不仅是对员工工作能力的肯定，而且增强了员工对组织的认同感，激发了员工为组织贡献的动机。加之2020年突如其来的新冠肺炎疫情令所有企业措手不及，居家办公成为企业不得不采取的措施，授权式领导成为新选择。

二、员工创新行为的重要性

21 世纪的竞争是以创新为焦点的竞争，国家之间的竞争、企业之间的竞争归根结底是创新的竞争。2018 年是我国创新驱动发展战略深入实施的一年，这一年中我国科研管理继续向纵深推进，释放出强大的创新活力并提升了科技创新实力。在新中国成立70 周年之际，同时也是全面建成小康社会关键之年的2019年，我国将加快跻身创新型国家之列，加快培育集聚高端科技人才，员工的创新行为研究就显得尤为重要。2020 年1 月人社部印发进一步支持和鼓励事业单位科研人员创新创业的指导意见明确指出激励高校、科研院所等事业单位科技创新行为，鼓励其兼职创新、在职办企业，发挥其在“双创”活动中的示范作用，并制定相应奖励政策。创新是企业维持竞争力，提高综合实力，占据国内外市场的重要途径，一个没有创造力的企业在激烈的竞争中必然走向衰败。员工是企业创新的源泉，如何激发员工的创造力是当下企业生存发展的关键。

三、授权型领导对员工创新的影响

（一）积极影响

1.提供创新环境。员工的工作环境不仅受其他员工的影响，很大程度还受到上级的影响，上级对待与员工的态度的好坏，是员工工作环境良好与否的关键因素。授权型领导是一种开放式的领导方式，体现在上级对下属赋予权力，使下级感受到来自上级的信任，上级不再对下属集权式的管理，使下属心态放松，同时使其拥有轻松的创新氛围，有助于良好创新环境。

2.激发创新动机。授权型领导表达了上级对员工工作能力的肯定及未来表现良好的信心，员工感受到上级的关照和信任，提高其自我效能感，会产生对组织的情感依赖和对上级的感激之情，从而促进其产生期望组织变好的想法，从而产生创新意念和动机。授权型领导向员工阐述自主工作的意义与重要性，让下属参与决策，甚至赋予下属决策权，来自上级的信任会使其肩负责任感，员工会为组织的发展出谋划策，对组织现状产生的问题进行反思，从而促使其创新想法的产生。

3.促进创新行为。授权型领导可以促进员工自我效能感的提升，使员工感受到来自上级的信任，故其会加大对工作的投入，被授权的员工倾向于设定更高和更有意义的目标，积极主动尝试不同创新手段，来完成设定的目标，从而有效促进其创新行为。员工为工作付出时间精力越多，其在工作中利用创新行为解决的问题也就越多，对组织的贡献越大。创新行为由于其结果的不确定性，常常被员工视为风险行为，当员工不了解上级的态度时，为避免失败导致的责罚，往往较少采取此种行为，而授权型领导向下属释放出积极鼓励的信号，使其可以无后顾之忧地进行创新行为并完成自己的创新构想，从而促进员工创新行为。

（二）消极影响

1.角色理论。授权领导过度会导致员工的工作量加大，员工能力不能胜任超负荷工作导致员工工作压力过大，降低其对工作的积极性，从而降低员工的工作绩效和创新行为。上级过度授权，会使追随者产生上级不负责任的想法，自己的工作不受重视，使员工降低努力工作的意愿，从而抑制员工创新行为和创新想法的产生。根据角色理论(Kahn et al.，1964)，接受来自上级的额外任务和额外责任，会干扰下级曾经构建的个体角色感知，增加了个体的角色压力，导致他们经历工作引起的紧张，这反过来又会阻碍授权领导对工作成果的积极影响。

2. 双重任务加工效应理论。基于Rubinstein 的双重任务加工效应理论，Langfred 和 Moye(2004)认为,相比与他的同伴，自治能力较高的个体可能更容易在任务绩效上分心，因为他/ 她会受到认知干扰, 即个体难以同时完成对多种任务的认知加工过程,对一种任务的认知加工会影响另一种任务的完成。不仅如此，员工还将承担由于在任务之间转换的更高的转换成本，工作的广度抑制工作的深度，使其无法聚焦于核心任务，“能者过多劳”或许会成为导致员工创新行为减少的原因。

3.内隐领导理论。领导者授权行为对下级是“负能”还是“赋能”，关键在于员工对自己的角色定义，即员工对自己能力的认知和对上级授权意图的认知。特别是，追随者对上级行为的评价在很大程度上依赖于他们自己的内隐领导理论(ILTs)。Grant 和Ashford（2008）指出,当员工对自己的角色内与角色外行为的划分是模糊的时候,依赖于员工自己对角色边界的理解，当领导将超过员工能力范围的任务过度下放时，领导者的行为和员工期望的行为不一致，会使员工认为领导在滥用授权行为，自己和任务不被上级所重视，从而降低其对组织的奉献意愿，减少其创新行为。

TMGT（过犹不及）效应可以清楚地解释上述情形，在典型的有利因素，如领导能力、个性、工作设计和企业增长率达到一个拐点时，在这个拐点上，与预期结果的关系不再是线性和积极的，而是产生负向作用。简单地说，“任何好事做得太多都会导致意想不到的负面结果。”

四、结语

授权型领导对员工创新的影响是一把双刃剑，领导对员工的授权要把握度的原则。实践证明，领导者采取授权型领导方式可以有效促进员工创新行为，但对员工的授权要因人而异，对于那些个人能力较强，具有较多创新想法的员工，应当多授权，体现能力越大责任越大原则，有利于促进其创新行为；但对于一些个人能力仅限于完成份内工作，且思维较保守单一的员工，则应少授权或不授权。

领导授权范围要清晰，切忌盲目授权，否则会造成员工对自己的工作职责不清晰，背负过多工作引发角色超载和角色混乱，员工一人身负多职，不仅加大其工作量，还会导致其在身份转换时耗费时间和精力，员工无法专注于某一角色和任务，引发员工倦怠和紧张感，从而抑制员工创新行为。

同时，对员工授权时还要注重对员工特质的考虑，对于低权力距离的员工，授权型领导可以有效促进其创新行为，故企业在招聘员工时，可以优先考虑那些权力距离低，崇尚公平民主，适应扁平化管理的员工，由于其可以更好地适应授权型领导，将领导分配的工作看作是份内之事，对工作的积极性和付出意愿较高，从而产生较多创造性行为。