公立医院的激励问题研究

●朱茂峰 刘翠明

一、问题提出的背景及意义

公立医院是向社会提供公共医疗服务的事业单位，一方面具有公益性，追求社会效益，为百姓保健康；另一方面又具有市场性，追求经济效益，以维持自己的经营运转。在有限的政府拨款，在公立医院不可追求规模效益的前提条件下，公立医院如何发掘自身潜力，充分利用现有的各种资源产出更多的社会和经济效益是一个亟待解决的问题。人作为医院最宝贵的财富，它也是医院最具能动性的资源，有研究表明一个被激励的人比没被激励时工作效率要高出60%，如果可以通过建立和健全公立医院的激励机制，充分调动广大医务人员的工作积极性和创造性，那么整个公立医院在其他条件不变的情况下效率将提高一大截，可以有效缓解目前公立医院艰难的处境，而且有效的激励还可以帮助公立医院吸引人才，留住人才，创造良好的竞争环境，提高凝聚力和竞争力。

二、公立医院激励方面存在的问题

1.存在大锅饭、平均主义倾向，缺乏激励机制。现在我国大多数公立医院还处于简单的人事管理阶段，带有浓厚的行政色彩，在对医务人员进行激励方面还存在很大的缺陷。人力资源管理存在严重的传统化、僵硬化，尚未形成规范化、科学化、合理化、秩序化的人力资源管理体系，在绩效考核方面还采取同一套考核方法，不能体现不同岗位、不同层次和不同人员的绩效，干多干少、干好干坏都一样好，影响了医务人员的积极性和主动性，制约着医院健康、稳定发展。

2.激励不够精准，存在盲目缺位越位激励。根据马斯洛的层次需求学说，人的需要分为以下几个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，当只有较低层次的需求得到满足后，才可能向更高一层的需要发展。在医院内部医务人员结构复杂，按年龄段可以分为四个阶段，职业发展探索期、成家立业期、事业拼搏期、静待退休期；按职称可分为初级职称、中级职称、高级职称；按学历又可分为大专及以下、本科、研究生；按工作内容则可分为医疗、药剂、护理、医技等等，不同的人群最迫切的需要也不同，例如职业发展探索期、初级职称者、学历较低者生理需要和安全需要最为迫切，事业拼搏期、高级职称者、高学历者社交需要、尊重需要和自我实现的需要较为迫切，对不同需要的人群要用不同的激励方式，而现在公立医院的激励模式单调呆板，无法实现精确激励和精细化个性化激励，存在盲目激励、越位激励、缺位激励等问题，极大地挫伤了医务工作者的能动性和创造性。

3.保健和激励因素双双不足。赫兹伯格的双因素理论认为激励可以分为保健因素和激励因素，保健因素主要包括工作环境、工作的安全感、薪资待遇、人际关系、社会地位等，激励因素主要包括工作本身、工作责任感、上级的认可、个人晋升和自身成长等，该理论认为，改善激励因素能有效促进员工的满意度，使其工作热情得到极大的提高，对工作的满意度较高，并产生持久的积极性；保健因素得不到满足，会严重打击其工作的积极性，致使员工产生不满情绪，甚至消极罢工。公立医院在保健因素方面的不足主要包括：薪酬水平整体较低，缺少内部和外部公平性，个性化激励不足；工作场所环境和组织人文环境激励性欠缺。激励因素方面的不足主要包括：成长性激励不足，培训进修机会较少，职称职务上升困难；工作性激励欠缺，工作内容单一，多样化不足，工作性质缺乏成就感，物质激励和精神激励不平衡。

4.激励观念的冲突。医院和职工对激励的概念理解有偏差，例如医院认为根据每个人的实际工作情况发放奖励性绩效就能起到激励作用，但职工并不这么认为，发多少奖励性绩效并不重要，重要的是是否给每个员工的都一样多，只要给某个人多一点，就会觉得自己吃亏了，就会抱怨，奖金并没有激发员工的工作积极性。当医院采取一种持续性的方式激励职工时，职工就会将这种激励视为理所当然的制度，一旦停止激励就会认为是违反制度了。医院认为正激励和负激励都是一种激励方法，职工却认为只有正激励才是激励，负激励是一种惩罚和打击。

三、公立医院激励问题的对策与建议

1.激励方式多元化。精神激励和物质激励相结合，正激励和负激励相结合，静态激励和动态激励相结合，规律激励和不规律激励相结合，短期激励和长期激励相结合，货币化激励和非货币化激励相结合。

2.转变观念。首先，公立医院应该转变思想观念，抛弃过去行政色彩浓厚的人事管理观念，建立新的人力资源管理理念，职工不是工作着的机器人，本着人文主义精神把人看成独一无二的财富，是医院在激烈的市场竞争中胜出的宝贵资源，每位职工都是各不相同的，要为他们量身定做考核方案，而不是懒惰地“一视同仁”，充分肯定每个人的独特贡献，激励他们将来做出更大的贡献。其次，职工要转变观念，自身的发展要靠自己的努力奋斗，不劳而获、少劳多得是不符合道德的。

3. 科学的岗位分析与合理的绩效考评。这是差别化对待和公平激励的重要步骤，首先，进行科学、合理、准确的岗位分析，是要明确每位职工的岗位职责，制作岗位说明书，为薪酬激励作好准备，根据工作价值进行量化，为各岗位确定不同的分配权重系数，为薪酬差距幅度提供参照和依据。其次，科学合理的绩效考评激励体系应体现出差别化管理，对不同人员，进行科学系统的评价和设计，体现多劳多得、奖勤罚懒的导向，根据考评结果的不同，其绩效也有所差异，从而更好地引导、激励职工。

4.拓宽个人成长渠道。首先，加强员工培训与开发，根据各科室的发展情况和不同员工的培训需求进行科学分析，制定具有个性化的培训计划和内容，根据每个人不同的职业生涯规划选择培训课程，医院要经常组织各种形式的培训，为员工拓张新知识学习新技能提供方便。其次，增加医务工作者外出进修的机会，为他们树立终身学习的理念，外出进修可以加强医务工作者的激励因素，鼓励他们为实现自我价值努力，激发他们的工作热情。

5.改进职称、职务晋升方案。首先，在职称方面创新评价机制，推进人才评价标准的建立，制定差异化晋升要求，以各岗位要求为基础，根据不同的岗位、不同层次职工的特点和职责，分类建立健全涵盖品德、知识、能力、业绩和贡献等要素，科学合理、各有侧重的人才评价标准，使优秀的职工能够脱颖而出，甚至可以破格晋升，优先聘任，使日常工作中不合格的人员推迟晋升和聘任，做到赏罚分明，正激励和负激励结合使用。其次，在职务晋升方面，人员选拔任用上坚持“德才兼备、以德为先”的原则，建立公开透明、能上能下的干部选拔任用机制。公立医院对干部队伍的职数、岗位空缺、选拔任用方案等具体情况在全院范围内进行公示，确保优秀人员拥有同等被选拔任用的机会。

6.薪酬制度改革。首先，确定劳动价值为核心，建立以岗位工作量、工作质量为主导，基于绩效评价体系，确保技术含量高、劳动强度大的项目，得到较高分值，再依据总分数作为分配基础。其次，创新分配机制，医院绩效工资与科室收入不再挂钩，在整体的分配水平控制在医院总预算之内的前提下，体现多劳多得、优绩优酬，并合理拉开收入差距。