某输电线路改造EPC 总承包项目“三个履约”的管理

卢二岩LU Er-yan

（中国电建集团河北省电力勘测设计研究院有限公司，石家庄050000）

0 引言

为确保项目顺利履约，展现工程管理能力，项目团队一开始就明确了“信用履约、安全履约、守时履约”的目标，围绕“三个履约”的目标，针对项目特点把控项目履约过程中的关键因素，梳理管理思路和把控管理重点，稳步推进项目履约。本着“安全履约，信用履约、守时履约”的总方针，坚持高标准、严要求、抓全过程、抓预控，做到质量管理上“凡事有人负责，凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”。确保本总承包项目全过程满足我国各项相关法律法规的要求，确保项目设计、采购和施工的质量、进度、安全健康及环境保护满足相关标准规定以及总承包合同的要求，确保安全达标投产。项目设计、材料采购、土建安装、调试试验等质量满足国家电网公司施工安装验收规范的要求，满足国家强制性标准的要求。确保工程建设期间不发生重大质量及安全事故，不因工程项目管理造成施工及运行事故。

1 重视项目策划，分析项目特点，注重风险管理

项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。所以项目策划是整个项目的管理大纲，好的项目策划是项目成功的一半。总承包（EPC）项目部必须经公司法人授权成立，代表公司全面履行合同。项目管理实行强矩阵管理、项目经理负责制。总承包项目部直接归口公司级监督管理，由公司级各部门负责对总承包项目部进行监督管理及技术支持。其管理方式按照“全过程管理+业务归口管理”的原则，既要与公司各部门形成业务上的对应管理关系，又要满足和体现业主方的管理要求和符合总承包管理的特点。以项目管理知识体系要求的管理技术为基础，结合公司项目管理条件，吸取先进的项目管理经验，形成一套科学而实用的项目管理模式。

本项目的特点迁改线路最多；项目所在地特殊性；物理工期短，真正的有效施工工期仅为14 个月；跨越难度大，涉及多条高速、铁路、省道；协调单位多，例如政府、铁路部门、电力部门、交通部门等27 家；制约停电切改因素多等等。为此，项目策划阶段就得针对每一个特点，梳理出对应的管理计划。举例说明，制约停电因素众多的管理对策，停电切改是项目的重中之重，是项目竣工之前的最后一道工序，那么本工程的停电切改因素有哪些呢？电缆隧道的贯通、高速和铁路跨越的完成、线路通道的清理、停电计划的落实和时间。而这些因素就要融入到设计、采购、施工、协调各个阶段，使得这些因素在每个环节的关键线路上都能够不影响工期。

工程总承包项目的风险管理是项目管理的重要方面。特别是在项目的策划阶段，我公司给予高度的重视；根据工程需要建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。项目风险管理过程包括：项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应以及风险控制。

项目风险管理由风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控6 个管理过程构成。对项目可能存在的风险进行认真分析和研究，并制定有针对性的风险应对计划。

针对本工程，总承包项目部将通过建立完善的风险分析、评估体系，对项目实施过程中的风险和干扰因素适时进行动态分析、评估，提出控制、处理方案，实现对项目目标的主动控制，规避大的风险，尽可能地减小风险可能产生的危害，从而确保项目整体目标的顺利实现。

2 履约以目标为导向，融入各个环节

目标是奋斗的动力，项目的目标就是“三个履约”。如何实现三个履约，它们的相互关系是什么，又该如何融入到各个环节中呢，这就是全过程履约的核心问题。信用履约是前提，安全履约是关键，守时履约是目标，三者相辅相成。信用履约是承诺，也是双方互信合作的前提，实现信用履约，就要在各个环节中体现，设计阶段就应订立创造设计精品的目标，合理优化设计，降低工程投资。实施阶段应展现企业工程管理风采，做到工程管理规范化和现代化。安全履约是实现另外两个履约的保障，安全管理也同样需从各个环节把控，设计阶段应注重本质安全，同时尽可能消除或降低施工阶段的风险隐患，实施阶段应严格遵守国家、集团和公司的安全管理制度，建立岗位安全履职清单，做到“一岗双责”和安全文明施工。守时履约是信用履约的体现和承诺的结果，在项目初期就应设立明确的里程碑节点，制定详细的进度计划，执行过程中要严格落实里程碑节点，发现偏差及时纠偏。安全管理主要针对人、事、物进行管控，其中人是指总包项目部人员以及分包单位人员和施工班组人员；事是指施工组织措施、专项施工方案；物则主要为施工现场的机械设备、工器具和应急物资。

2.1 对人的管理

对总包项目部人员的管理主要以培训和监督为主，着重强调各岗位的安全职责培训，通过以往安全事故案例培训，让各岗位充分认识到岗位安全职责，以及自身安全职责的重要性，建立安全意识。配合岗位责任清单以及风险辨识和预控措施，确定各岗位每日的安全工作内容，同时要求各岗位记录施工日志。

对分包单位人员的管理则主要采用监督其职责落实情况，要求分包单位上报其岗位职责清单，按照清单内容逐条监督落实。

对施工班组人员的管理，则主要监督证件、人员保险、特殊工种证件，以及分包单位的培训考试记录等，同时要求分包单位提供各项交底记录，对高风险和重点监控的风险，总包项目部监督参与交底过程。

2.2 对事的管理

针对项目不同阶段，重点监控专项施工方案的编写、审批，施工方案未经正式审批坚决禁止施工单位开工。

日常安全管控主要针对施工组织措施以及专项施工方案中对安全风险的识别和预控措施进行监控，监督各施工班组切实落实预控措施。

2.3 对物的管理

针对施工机械设备的管理，则主要关注机械设备的检测报告、进出场记录、以及日常维护记录等，特备注意管控机械设备驾驶员的证件检查，确保认证合一。

对工器具的管控主要监督施工单位对工器具的各项台账记录是否完整，根据本工程时间地域等特点，还将重点关注现场消防设施、临时用电设施的监督，重点监督施工单位对以上设施的日常检查和维护记录。

3 精准把控，针对施策是履约的重点

每个项目都各有特点，我们应分析项目当中哪些因素会影响履约的实现，总承包项目迁改体量大、控制性节点多、外部协调压力大是项目的显著特点，该如何针对这些因素制定对策呢，这也是实现三个履约的难点。

针对项目迁改体量大，项目团队将整个项目划分为若干个单项工程，再对每个单项工程实施具体管理，避免眉毛胡子一把抓，关注细节而忽略了全局。

针对控制性节点多，要把每个节点制定详细的计划，落实到责任人，控制性节点往往在项目工期的关键线路上，对实现整个项目工期至关重要，例如铁路和高速的跨越，众所周知，铁路手续是最难办理的手续之一，在项目策划阶段，就开始安排专人办理，优先编制跨越段的设计方案和施工方案，优先对接铁路部门，有策略性的开展铁路手续办理，把时间裕度留足，把困难想到前面。

针对外部协调压力大特点，项目伊始列出项目干系单位、干系单位的负责人、干系单位在项目过程的作用，梳理干系人的协调难度，在实施过程中，注重维护干系人的关系，采用合理的方式处理与干系人的关系，做到知己知彼，推动工程顺利进展。

项目部需要协调的工作还包括：设计接口、设备和施工图交付、总平面管理、工程总体进度协调、施工交叉、施工接口、施工环境、设计与施工中的质量和安全问题、监理与施工单位之间关系、施工单位内部劳务分包之间关系、施工单位与设备厂家之间关系等。这直接导致了项目实施相关方的增多，从而极大地增加了协调沟通工作的复杂程度和施工组织管理上的难度。项目部要充分分析各相关方的需求和利益，分别对待，加强与其沟通与协调，获得理解和支持，促进项目的顺利完工。采用的协调手段主要包括会议协调和工程联系单协调两种方式。

信用履约、安全履约、守时履约是项目的初心，实现三个履约关键在人，再好的履约目标也离不开团队的执行力，唯有团结一致，群策群力才能保证目标实施落地。