瑞幸咖啡财务造假案例分析及启示——商业模式视角

朱兆珍ZHU Zhao-zhen；李凤LI Feng；陈银CHEN Yin

（安徽财经大学会计学院，蚌埠233000）

0 引言

财务预警旨在为公司治理提供预警信号，被普遍认为是一种有效避免财务失败的方法（Gang 等，2018）[1]，也是企业高质量发展的必经之路。大量文献研究了如何对财务危机进行预测，它们考虑了财务状况（Altman，1968；周首华等，1996；谢华，2020）[2-4]、公司治理（Liang 等，2016）[5]、宏观经济（梁飞媛，2016；Altman，Iwanicz-Drozdowska and Laitinen，2017）[6-7]以及多种效率相结合（王昱，杨珊珊，2019）[8]等因素对财务失败的影响，却忽略了商业模式对财务危机的影响。世界最具影响力的管理大师之一彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式与企业财务存在天然的关系（李端生和王东升，2016）[9]，二者概念界定相互渗透、终极目标（价值创造）协同一致（朱兆珍等，2018）[10]。因此，可以判断商业模式对财务管理不良状态之财务危机必然产生重要影响，这与Megova 和Palka（2016）[11]提出的“商业模式可以保障企业稳定发展并降低财务危机的风险”的观点不谋而合。

2017年11月，瑞幸咖啡由神州优车集团原COO 钱治亚创办。表面上瑞幸咖啡以病毒式扩张的速度占领市场，实则采用的是巨额“亏损式”的商业发展模式。而瑞幸这种商业模式自成立开始就一直颇受理论界和实务界争议（张新民和陈德球，2020）[12]。2020年5月19日，瑞幸因伪造22亿元交易额被纳斯达克交易所强制退市。商业模式的不成立，让一路绿灯的瑞幸咖啡面临财务大败局。

瑞幸咖啡爆出的“黑天鹅”事件为理论界和实务界从商业模式视角思考财务危机问题提供了一个极具代表性的案例样本。因此，本文基于商业模式视角，系统分析瑞幸咖啡财务危机产生的深层次原因，旨在得出相应的启示，为其它企业敲响警钟。

1 瑞幸咖啡财务失败案例回顾

2020年2月，知名做空机构浑水在社交媒体上公开表示，机构收到一份89 页的匿名调查报告，报告指出瑞幸咖啡“商业模式”存在重大缺陷并提供了自2019年三季度开始造假财务和运营数据的确凿铁证。4月2日，背负着“薅资本主义羊毛”“美利坚韭菜收割机”多项“重任”的瑞幸咖啡在美股开盘前，自爆公司COO 刘剑存在财务舞弊行为。消息一出，瑞幸咖啡股价随即崩盘，当日股价跌幅为75.57%，40 分钟之内触发5 次熔断暂停交易，股价从前一日的26.10 美元/股暴跌至4.91 美元/股（黄佳琦和宋夏云，2019）[13]。4月7日瑞幸咖啡宣布紧急停盘停牌，股价仅为4.39 美元，总市值更由最高时达到的130亿美元暴跌至约11.05亿美元。此外，美国多家律所对其发起集体诉讼，控告瑞幸咖啡作出虚假和误导性陈述，违反美国证券法。4月9日纳斯达克股票市场要求瑞幸在披露更多信息前维持停牌状态，一个月后交易所发出摘牌令。6月29日，瑞幸咖啡公司在纳斯达克停牌，并进行退市备案。曾经市场估值超200亿人民币的咖啡独角兽“瑞幸咖啡”创造了闪电上市的记录，但它也创造上市13 个月即退市的记录。

2 瑞幸咖啡财务危机原因分析

瑞幸咖啡倡导的新零售模式，获得众多投资者的青睐，火速IPO。然而瑞幸咖啡上市到退市的速度之快令人咋舌，这样的失败结局也再一次证明了瑞幸自带“先天缺陷的商业模式”问题很大（木木，2020）[14]。哈佛大学约翰逊（Mark Johnson）和克里斯坦森（Clayton Christensen）两位教授及SAP 公司的CEO 孔翰宁（Henning Kagermann）在共同撰写的《商业模式创新白皮书》一书中将商业模式概括为三个要素：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和能力。下文将基于这一“商业模式三要素模型”深入剖析瑞幸咖啡财务失败原因。

2.1 顾客价值主张

顾客价值主张是指企业以既定价格向目标顾客群提供一系列利益的表述和承诺，其本质会影响到顾客购买的决策。企业的商业模式若无法为顾客创造价值，那它也无法为企业获取盈利，而鲜明、独特、明确的顾客价值主张是企业商业模式创新的源头、引领和基石（冯雪飞，2015）[15]。瑞幸在顾客价值主张方面主要存在以下两个方面问题：

2.1.1 瑞幸咖啡目标客户群体少而过度集中 瑞幸认为，咖啡产业是中国的蓝海市场，潜力巨大，因此致力于满足“咖啡功能性需求”。然而，我国拥有几千年茶文化的历史，中国人的咖啡因摄入量95%来自于茶叶。事实上，茶叶留给咖啡的中国市场容量并不大。瑞幸想在短时间内改变中国人传统的饮茶偏好并不现实。此外，瑞幸的目标客户群仅囿于一、二线城市写字楼里的职场白领和年青一代：年龄在36 岁及以下的客户占91.9%。

2.1.2 顾客价格敏感度高而品牌忠诚度低 据统计，截止到2019年第二季度，瑞幸咖啡通过高额折扣和免费赠送的方式累计向2280 万名顾客发放2050 杯饮品这种利用大量补贴的裂变营销方式吸引了大量的消费者，但同时也提高了顾客对咖啡的价格敏感度，难以培养顾客的忠诚度。一旦恢复原价或优惠力度降低，消费者更倾向于选择星巴克等具有文化积淀的品牌，导致顾客流量减少，财务状况恶化。

2.2 盈利模式

盈利模式是指企业产生收入和获取可观利润的方式，以利益相关者划分包括盈利的来源和收支（或计价）的方式（魏炜等2017）[16]。

瑞幸咖啡的盈利来源主要包括咖啡为主的鲜饮产品，其次是饮品类的非咖啡产品和从第三方供应商购买的食品（如面包、Boss 午餐）。但无论是主打咖啡产品还是非咖啡产品“小鹿茶”或零食，都没能为瑞幸咖啡的盈利起到推波助澜作用。瑞幸采用线上运营的推广模式即100%无收银台，顾客通过线上App 平台订购后可以选择自取或顺丰配送。但外送的咖啡香醇感大打折扣，违背了其宣传的“新鲜式”。而且一旦其APP 系统出现故障，就会严重影响客户满意度。如瑞幸咖啡在被浑水机构做空后出现了爆单情况，配送服务被迫延时到90 分钟，远超平时配送限时时长18 分钟（谈多娇和冯鑫，2020）[17]。瑞幸忽略主打新产品的研发，难以保持顾客粘性，只能让瑞幸在发展路上南辕北辙。咖啡产品缺乏核心竞争力是瑞幸财务危机的最根本原因。2019年7月瑞幸推出以核心咖啡顾客之外的顾客为目标群的非咖啡类新品“小鹿茶”，但结果表明小鹿茶盈利模式又是一次失败尝试。由于瑞幸没有自己的研发平台，而且瑞幸将专为咖啡产品设计的经营策略套用于小鹿茶，使得小鹿茶本质上是对其他茶类品牌的如法炮制，无论口味还是质量相比于喜茶等品牌茶饮均缺乏竞争优势，无法拉动新需求，就难以为企业创造新的盈利增长点。除了饮品，瑞幸从第三方供应商直接采购的商品，缺乏差异化，毫无竞争力可言。

此外，瑞幸承诺的高性价比产品是通过疯狂烧钱补贴实现的。不断发放大折扣优惠券的烧钱补贴商业模式虽然使瑞幸实现短时间内吸引大量的用户，获取了关注度，但是巨额的亏损迫使其必须通过不间断融资来维持经营。Wind 数据表明，其上市前进行四轮的融资，融资额合计高达6亿美元（张庆和庞雨洁，2020）[18]。

虽说马云曾提及“免费”是最具收益潜力的裂变商业模式，但并不代表企业零收益。从未来可持续发展考虑，企业还是要赚钱的，只是暂时不收费或者盈利较少（段绍芳，2018）[19]。浑水研究也指出，瑞幸咖啡的商业发展模式获利难度十分大。咖啡作为功能性产品在国内的终端需求有限，而瑞幸的用户群属于高度敏感型，其无法同时兼顾价格和销量，因此，无法盈利（董枳君和吕笑颜，2020）[20]。

2.3 关键资源和能力

关键资源和能力是指公司按照既定商业模式运转所需要的支撑企业保持可持续竞争力的相对重要的资源和能力。而企业运营性关键资源包括物质资源、人力资源、技术资源等（刘预，2008）[21]。而瑞幸在对这些关键资源和能力的获取和应用上均存在一定问题。

就物质资源而言，咖啡的原料从加工运输到门店形成的是一种闭环体系、企业与咖啡豆供应商建立的合作共赢关系都需要花费长时间才能建立起来，是极高的壁垒。作为互联网咖啡代表的瑞兴咖啡其供应链远未成熟，对原料数量和质量的把控尚未到位，难以与配套供应商形成合作。

人力资源方面，互联网咖啡为了快速扩张，一般通过挖墙角吸引人才，人才梯队尚未建立。瑞幸的新咖啡师除了对机器的操作流程陌生外也不能及时修理出现故障的机器。瑞幸咖啡与星巴克相比缺乏专业的产品设计师，产品构成单调，差异化特色不显著。同时，瑞幸公司治理层面尚未构形成一套完善的监管体系。瑞幸财务造假事件中公司COO 刘建及其6 名下属的非法行为违背基本的商业伦理道德，但是貌似治理层对于造假行为并不知情，这也间接说明监事会等机构部门形同虚设。

技术资源方面，瑞幸未把精力投入于技术的进步、效率的提高和管理的完善。瑞幸主要将资金主要用于规模扩张、市场推广以及形象包装等方面。由于在产品研发和技术提升上投入的资金不足，瑞幸至今未成功推出像星巴克的“星冰乐”那样有吸引力、可持续创新的系列产品——而事实上这种产品有助于积累忠实客群，是品牌竞争力和生命力的来源之一（唐蕴欣，2018）[22]。

3 瑞幸咖啡财务造假案例启示

清华大学快营销研究员孙巍认为：“瑞幸咖啡的独特创新模式提倡的是‘唯快不破’的互联网思维，其劣势就是速度快慢的控制。”瑞幸咖啡在疯狂扩张、裂变拉客、火速上市后迅速爆出财务造假、匆匆退市，究其根本原因在于其商业模式逻辑不成立。笔者认为，我们应该痛定思痛，以此为鉴，探寻企业发生财务造假背后的深层次原因并提供相应对策，以期对于诸如此类企业资本运作及持续发展起到一定的警示作用。

3.1 满足顾客需求，明确顾客价值主张

瑞幸的消费群体集中在一二线城市。虽然主攻大中城市的战略意义不言而喻，但鉴于星巴克等品牌还没覆盖中小城市，况且在数据化大时代三四线市场的精英白领和大学生都是无限的隐形顾客。这也使得利用价格优势进军中小市场有利可图。此外，想要顾客对产品感受到惊喜、体验到震撼（李海舰等，2014）[23]，需要把“吸引用户偏好，保持用户粘性”做到极致。而瑞幸咖啡要适应产品市场上“用户”这个“上帝”的需求，应该在满足顾客共性需求的基础上突出个性需求，实现用户粘性。具体而言，企业可以通过应用高新科技对产品、物流和用户等信息实现数据化管理，首先按照顾客的偏好等特征精准细分用户群，其次针对不同特征下的用户市场实行差异化的服务战略，如根据目标消费群的产品偏好进行个性化定制，并定期线上回访与问候，获取品牌好感度。同时，通过免费形式维持用户的粘性，利用产品衍生的价值链或增值服务来实现盈利，实现免费到增值服务收费的转变（张新民和陈德球，2020）[12]。因此，瑞幸及其他咖啡企业在自有品类的基础上可以进一步延伸咖啡衍生产品和附加值（如茶饮、坚果、甜食等）及日常生活中消费者常用到的周边产品作为新的业务增长点，使顾客在购买咖啡时也增加对其附加产品需求，从而培养顾客对品牌的忠诚度。

3.2 加快产品研发，优化盈利模式

瑞幸选择盲目扩张规模而不注重产品的研发并非吸引顾客的良方。但产品质量才是消费者关注的重点（尚子琦，2019）[24]。瑞幸想要增强企业的核心竞争力，保持良好的用户口碑，实现盈利，关键在于加大资金投入从而强化其产品技术研发能力，通过差异化竞争，形成品牌效应。例如对于咖啡衍生产品如“小鹿茶”类的茶饮品及零食等非饮品，瑞幸应尝试在其口感和外形的多样化上加大研发的力度，创新出具有市场竞争力的产品。若此类茶饮品研发成功，那瑞幸就可以通过提高价格或降低产品的优惠力度实现新的盈利点，减轻补贴压力。对于开发周边产品，瑞幸不但要注意其设计符合大众审美同时符合品牌文化，还要重视传递品牌文化的情感需求，诠释且延续品牌文化。瑞幸若想实现可持续发展，还需要强化并健全其预算体系，从而保障资金链的高效运转。

3.3 完善配套供应链，强化关键资源和能力

创建完整的供应链体系抑或强化关键资源和能力都不可能一蹴而就，“新零售”咖啡企业只有经过长期的苦心经营，潜心发展业务，壮大自身软硬实力，未来才能在变化莫测的市场中谋得一席之地。

对于咖啡企业来说想在供应链上创造价值，保持良好的用户口碑和粘性，需要有前瞻的眼光和持续的投入。基于此，不少企业选择建立属于自己的咖啡豆供应基地。事实上，近年我国频繁曝出的食品安全问题说明我国在食品供应链的管理方面存在很大的发展空间。因此，瑞幸等咖啡企业除了选择高质量的咖啡豆种植基地外，还应设计一套完善的供应链管理制度，目的是提高供应链上下游各个环节的透明度。在关键资源方面，瑞幸应注重培养高水平的市场预测队伍，依靠其精准的市场预测及时进行内部改革，实现扭亏转盈。同时企业需定期加强对员工专业能力和职业道德的培训。

4 结语

新经济环境下企业面临更多机会与挑战，瑞幸从诞生起就怀抱着互联网、新零售等新锐商业概念一路狂奔，标榜要向中国消费者灌输咖啡文化、致力于让咖啡成为中国人日常生活一部分。如今却虚构了22亿元销售额，自导自演了资本市场的一出闹剧。撇开从道德层面和法律层面讨论瑞幸，仅就商业逻辑来看，这一商业模式本身并不成立，缺乏可持续的盈利点。瑞幸咖啡“资本神话破灭”案例说明互联网企业的价值创造不能只局限于现金流，更要拓展至顾客价值主张、盈利模式、关键资源和能力各个方面。