探究企业预算管理及预算绩效管理的深度融合

2020-03-02邬勇

经济管理文摘 2020年3期

■邬勇

（上海冠松之星汽车销售服务有限公司）

1 企业预算管理及绩效管理融合管理问题

1.1 目标有所偏颇

较多企业在预算管理与绩效管理融合上存在的问题，主要体现在其融合后的预算考核目标有失偏颇，并不能通过两者融合为公司创造出更多实际价值。具体而言，就是作为企业所有者的公司股东制定的目标，和作为企业经营者的经理实际目标计划执行之间存在价值背离。现阶段许多企业在制定预算考核指标时只追求规模与利润，而未能将预算所应为企业创造出的价值作为考核指标，这就使预算考核的实际作用并不明显，对企业经营者的激励有效性不足，不能引导经营者为企业价值最大化推进，目标存在短期性，可持续性发展不足，也体现在各部门与各岗位预算融合的效率仍不高，严重影响企业内部协同效应的充分发挥。

1.2 预算分析及调整的片面化

在两者融合的过程中，企业需要对预算执行情况进行分析，以找到各部门、各员工在预算执行中存在的问题。从实务中来看，许多企业进行预算分析时仅停留在执行偏差的分析与矫正上，而忽视了其预算本身这个源头是否合理。这种分析上的片面性直接导致企业在对预算进行调整是也仅仅局限于费用的简单调整，实际调整时往往也矫枉过正，出现头疼医头脚疼医脚的现象，并不能对预算的价值创造潜力起到挖掘作用。此外，企业由于较少评定或者不愿评定其预算的合理性，就使得其最终分析结果对下一年预算编制无法形成指导，即使运用到下年预算编制中，也难以为合理的使企业价值最大化的预算编制提供准确依据，周而复始，形成恶性循环。再者，受费用预算控制，各部门严格控制开销，这反而弱化了企业在应对外界环境变化时的反应速度，往往会导致企业付出更多的成本。

1.3 激励及奖惩制度不健全

企业预算管理与绩效管理的融合需要员工将预算编制、预算执行有效落实，这是两者融合价值得以体现的基础。但其落实又需要有相应的激励与奖惩措施予以保障，所以这就对企业相关政策机制的制定提出更高要求。然而，从现阶段企业的激励与惩罚措施制定情况看，其力度都差强人意，基本无法充分调动起员工的积极性，这就导致预算编制的科学合理性与准确性无法保证，执行的效果甚微，预算分析调整的时效性欠佳，进而阻碍了企业价值的持续创造。

2 影响企业预算管理及绩效管理因素分析

企业预算编制是预算管理与绩效管理融合的基础，贴合实际的预算编制才能为两者融合提供有效参考，然而在企业发展中会存在各种因素影响其编制工作，进而也影响到后续的预算管理与绩效管理。

2.1 财务部门采集到的预算基础数据

预算编制的依据是企业经营有关的数据，虽然预算编制方式的不同对企业数据的需求不尽相同，但是真实准确的经营数据是预算编制的基础，编制人员由于岗位、经验等限制，不能直接取得预算所需资料信息，因此预算编制的数据需要企业各职能部门提供，再由预算编制人员通过分析计算最终得出预算结果。然而企业内其他部门的人员所从事的业务各不相同，并非所有人都了解预算编制工作，明白其重要性，这就导致各部门在填报数据存在很大的随意性，从而造成预算编制的最终结果与实际存在较大出入，进而对预算绩效考核的准确性造成极大影响。

2.2 政策及市场因素

企业在市场中的经营将受到国家政策以及市场变化等外部环境影响。而企业预算又需要根据企业的经营实际以及未来的发展情况进行确定。但政策与市场对企业经营的影响往往难以预估，这就在极大程度上影响到预算的有效性，同时也给预算管理与绩效管理带来难度。

2.3 内容偏离实际

除了预算数据填报以及政策、市场等外界影响因素外，企业预算绩效考核内容编制也是十分重要的内部影响因素。这主要体现在预算绩效考核内容制定多存在脱离实际，指标设计过高难以完成，许多员工无法拿到绩效奖励，切身利益不能得到保障，从而严重影响员工工作的积极性，不利于预算管理与绩效管理的开展。

3 企业预算管理及绩效管理深入融合的具体措施

3.1 管理手段信息化

企业预算管理与绩效管理融合过程中，预算编制的准确性、时效性至关重要。但传统预算编制中依靠人工收集数据并分析数据的方法明显无法满足这种准确性与时效性的要求，亟待改进。随着现代信息技术的发展，企业管理的信息化已经成为大势所趋。因此，企业在探索预算管理与绩效管理融合的过程中也要运用信息技术对管理手段进行信息化改造。一方面，要建立起企业内部财务数据、经营数据等的信息化管理平台，将各部门线下流转产生的各种数据录入到系统中以便预算编制人员进行调取和应用，简化预算人员工作流程，提升工作效率，做到定期预算分析，业绩评估，促进企业预算管理和绩效管理的有效融合。另一方面，预算编制人员与各部门工作人员都必须注重提升自身信息化工作能力，学习先进的信息化办公技术，提升数据录入的准确性，为良好的预算编制提供坚实的基础，以更好地适应现代企业发展中的信息化管理需求。

3.2 预算执行的业绩评估

预算管理与绩效管理融合中最关键的环节在于对各部门预算执行情况实施绩效考核与评估，而这也是对所有部门、所有工作人员的日常工作、业务往来等进行有效监管的有力措施，督促其在完成绩效考核指标的基础上有效控制预算，完成预算指标。首先，企业的绩效考核指标要依照预算指标进行制定，并且要在指标制定时考虑业务量线性影响，变动成本与固定成本相结合，制定动态指标和静态指标；其次企业应进一步对预算绩效考核的目标进行细化、拆分，如实施月度、季度、半年度、年度预算绩效考核等。同时要将预算绩效考核的责任落实到人，明确考核主体与具体的考核办法。如由各部分的主要负责人作为本部门预算控制的主体，部门负责人与财务管理人员双方共同对预算执行情况进行考核，以达到相互配合、相互约束的目的，确保预算执行考核的公平公正。再次，企业应将预算执行的任务按层级进行拆分，由基层工作人员、责任中心、财务部门以及预算管理委员会分别负责不同层面的预算控制工作，层层压实责任，做到职责明确，环环紧扣，从而形成企业内部纵向、横向两条监督链，使各部分之间相互监督，各层级之间相互监督，以有效加强预算执行的事中控制。这样在预算与实际执行出现偏差时就可以及时找到原因，找到责任主体，以更有效的对预算执行中的业绩实施监督与评估。

3.3 事后的综合化业绩评估

综合化业绩评估是将企业战略动因驱动因素融入绩效考核的一种评估方式，其强调将企业财务指标、非财务指标与企业未来预算目标联系起来，以企业成本、利润等一系列财务指标作为基础，在企业财务指标与非财务指标中寻求一个考核评价的平衡点，从而给予各部门工作以更加科学的指引，避免因过度追求财务指标而忽略工作质量。综合业绩评价更能够反映出各部门工作的真实情况，是一种更为科学的评估方式，因此在预算管理与绩效管理融合的过程中，企业必须在绩效考核之后增加相应的期末综合业绩评估，以进一步找到企业在完成业绩与执行预算过程中存在的问题及其相应原因，从而帮助各部门进行调整，发挥出预算管理与绩效考核管理在价值创造中的更大作用。