关于施工企业高质量发展要求下成本管理的思考

■林丽群

（北京住总集团有限责任公司）

1 高质量发展要求下加强成本管控的重要意义

党的十九大作出“社会主要矛盾已转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”等重大论断。不平衡、不充分体现在经济发展中，主要是指效率发挥不充分、发展不足、潜力释放不够、发展中还有很多短板等问题。随着国家经济进入“新常态”，建筑业的高增长时代已经结束，施工企业间的竞争更加剧烈，过于依赖规模扩张的发展模式难以支撑企业可持续发展，只有注重高质量发展才能使企业立于不败之地。

对施工企业而言，成本管控是实现经济效益的主要途径。成本越低，利润就越高。因此，通过“降本”实现“增效”尤其更重要。高质量发展的要求，聚焦在施工企业成本管理上，就是有要清晰的成本战略定位，树立“成本最低是核心竞争力”的观念，认真分析成本因素，查找薄弱环节，加强短板弱项，寻找一切可能降低成本的途径，实现从“规模数量取胜”转向“经济质量取胜”，推动施工企业高质量发展。

2 施工企业成本管理存在的主要问题

（1）重规模轻效益。很多施工企业受到传统思想观念的束缚，没有成熟的成本文化意识，单纯靠大投入、拼融资、铺摊子谋求盈利，在控制成本上意识淡薄。

（2）重局部轻整体。有些施工企业过分注重施工过程中的成本管理，认为成本管理就是控制施工过程中的制造成本费用，而对成本预算、方案优化、二次经营、竣工结算等经营管理层面缺乏控制，造成非制造成本费用直线上升。

（3）重业务轻战略。在日常经营中，施工企业往往注重经营成本策划，对战略成本意识反而不强。比如，集团内部的不同施工企业对同一区域分别设立分公司或项目，造成资源的重复投入，造成专业能力分散、相互无序竞争，在一定程度上增加了组织运行的成本。

（4）重短期轻长远。有的施工企业不考虑市场前景及收益风险，盲目低价中标、垫资或带资承包开发，甚至负债经营等等；或一味节省开支，不愿进行技术研发或管理创新，降低了长期成本的潜力和提高长期收益的可能性。

（5）重经营轻考核。施工企业通常最关心的是项目的施工进度、质量、资金收支。项目完工后，很少会将项目投标中标书所确立的项目利润率、成本目标进行对比分析评价，对于项目的盈亏结果，缺乏正向的激励引导和负向的考核处罚。

3 高质量发展要求下的成本管理对策

3.1 建立战略成本管理的新思维

首先，在施工区域布局上要有所为有所不为。要顺应国家“一带一路”、“京津冀协调发展”等重大部署发展趋势，综合权衡市场开拓成本和财务成本，不断优化集中经营区域布局。对于大型施工企业集团而言，要对新市场进行战略策划，避免因集团所属企业同时进驻同一施工区域而产生机构运营成本的增加。

其次，做好一体化经营，集中人财物等资源要素，努力降低经营成本。例如，某个施工企业实施土建装饰一体化施工的成本战略，将单独施工土建和装饰所需的共同程序统一谋划，避免单独施工土建和装饰有关水、电、粉刷平整等成本的重复。

再次，实施战略采购策略。在施工企业成本构成中，设备物资一般占总成本的60%-70%，因此降低采购成本就是新增加的净利润。对物资采购区分大宗与零星、低频与高频、耐消与快消、标品与非标后，实施分类分层采购，将战略物资和大宗物资，列入集采名录，从而实现以量换价，降低成本。

3.2 建立精简高效的成本管理组织

首先，构建职责清晰的“利润中心+成本中心”模式。施工企业总部是利润中心，以决策者、监督者、考核者的身份进行管理，负责“战略策划+制度制定+成本考核”。各项目部是成本中心，承担项目成本管理的责任，负责“施工执行和经营管理”。其中，部门负责人、项目领导班子为成本控制层，项目各专业主管和基层岗位为成本实施层。各成本组织要综合考虑成本与其他要素关系，将量和价因素融入到成本管理之中，实现项目全过程成本集成管理目标，从而降低综合成本。

其次，依据生产经营状况优化机构设置。检验一个成本管理组织是否精简高效，劳产率、人均创效是衡量的其中一个标尺。因此要撤销长期没有实质业务的管理组织，精简同一区域的项目部，对规模小、效益差的子分公司进行整合，缩短企业的管理链条，严格控制施工企业机关管理人员总量，结合项目地区、项目性质及产值规模，对项目管理人员进行科学合理的编制，精简不能创造价值的作业，实现组织管理的降本增效。

3.3 精心做好过程经营策划

首先要注重项目前期的成本策划工作。在招投标过程中，要分析投标组价中的高低成本影响因素，找准中标的切人点，为日后成本预控和洽商调整打下铺垫。在中标后，要组织对中标价进行拆分，分析哪些分项工程价格较低，对施工图纸工程量进行详细测算，确定项目目标成本，并将分解后的计划成本指标落实到相关成本责任部门。

其次，要严格合同管理。订立合同前要对合同方的资质信息进行验证，合同签订过程中要严格执行联签制，确保对口部门全程参与。合同签订后要组织相关部门进行合同内容交底，避免由于不交圈造成管理疏漏。要严格执行先签合同协议后进场的规定，避免由于先干后谈导致的扯皮现象。在资金支出管理上，要强化合同审核和合同价限额控制，坚决执行无合同不付款的原则。

再次，要精心做好成本分析工作。一要从原材料采购、其他变动成本控制、固定成本控制以及资金收支等维度，科学研判市场行情，制定切实可行的成本预算控制目标。比如，对于项目彩板房是租赁还是自行采购，要结合不同的增值税率和采购价进行综合分析，选取最优方案。对于水泥、砂石等主要原材料通过现金采购还是通过赊销采购方式，要结合全年采购量及市场行情进行比对测试，明确两种方式的控制点。二是引入内部市场竞购机制。在施工过程中，对企业内部其他项目有富余的同类型材料，应进行内外比价，择优选用。

另外，还应深入查找成本管理薄弱环节，定期召开包括经营、技术、财务等部门在内的成本分析会，对比成本计划，对成本实际支出变动幅度较大的内容进行重点分析，对连续出现异常的成本管控点进行跟踪测试，找出问题根源。例如，发现当前钢材消耗量出现变动异常时，应追溯入库单和工程量，查询钢材成本计提出现超量的原因。通过成本分析，确保各项具体工作内容的落实，促使项目成本管理工作始终处于受控的状态。

3.4 构建科学的成本考核指标体系

2019年，北京市国资委重新修订企业负责人经营业绩考核指标体系，重点从净资产收益率、利润总额、盈余现金保障倍数、人均创利等角度综合衡量企业盈利能力。参考这些要求，可以建立适合新时代特点的施工企业成本考核指标体系。

第一，考核要着眼于可持续发展宗旨。分析经营中的优势和弱势因素，参考行业内先进单位或企业内优秀项目的有关成本利润率、人均创效、成本降低率等指标，制订明确的发展目标和绩效标准。另外，明确领导层、经营部、材料供应、设备管理等部门有关各个考核指标对应的责任，形成各责任部门或负责人的考核和评价机制，充分调动各级成本管理部门控制成本的积极性，使企业获得长远的发展。

第二，考核要设立分层竞争性机制。在考核指标体系中分别设定业绩发展线和业绩底线，实行下有底线、过程中有发展线、上不封顶的目标考核模式。发展线以施工企业行业良好值为参考设定标；底线指标以行业标准值或考核年度的主要预算目标或上年度的实际完成情况作为对被考核人的最低指标要求。被考核人完成发展线上的考核指标时，给以相应的兑现奖励；若被考核人未能达到底线管理的要求，则执行惩罚措施。

第三，考核要体现阶段动态性特征。对项目不同经营发展阶段设定不同动态的考核指标。如对项目经营初期，重点对其成本管理流程的完善、成本信息化管理的健全等方面进行考核；对项目经营稳定期要重点考核其工程款回收率、洽商结算、材料损耗率等指标；对竣工结算期重点考核工程结算、成本降低和项目利润率等指标。比如，在项目经营过程阶段，可以对钢筋进行精细化考核，若钢筋节约率在1%～2%时，奖励钢筋工长1000元；钢筋亏损率在1%以上时当月度考核评为C档，处以罚款500元，且说明亏损发生的原因。将考核业绩与成本紧密挂钩，促进成本控制水平的提升。