公立医院改革背景下绩效管理体系研究与方案设计

●邓妙君 潘 莉 王玉玉 杰 彭 玲 王永云 张纯姣

近年来，随着卫生体制改革的推进，新医改方案的推行，公立医院必须建立以医院战略目标为导向，以医务人员劳动价值评价为核心，满足国家卫计委“九不准”要求，绩效工资与项目的工作难度、技术含量、技术风险相关的绩效管理体系。

绩效管理是医院管理的重要内容,也是实现医院发展战略目标的重要工具。对于大型公立医院来说,构建科学的绩效薪酬体系,既要准确把握医疗行业特点及其规律,又要合理确定医疗行业整体薪酬水平,还要充分考虑到医院的经营情况和发展能力。

十堰市中西医结合医院作为湖北省公立医院薪酬改革试点医院，对原有绩效工资分配进行了大力改革，建立了符合我国公立医院特色和可持续发展的绩效考核指标体系，利用RBRVS的点数来评价岗位工作量、技术难度、劳动强度等，充分体现医务人员劳动价值，从而实现个人、医院、病人、社会共赢的良好局面，达到公立医院改革的目的。

一、基本原则

（一）服务医院战略，体现正确导向

鼓励在既定资源约束下扩大服务量、提升效率、优化病种结构、持续在诊疗手段上创新。

（二）符合政策约束，创新分配机制

新绩效方案以劳动价值为基础，整合成本控制、提升医院整体效率和质量的分配机制，使临床、医技、药学等部门的绩效工资不再与收入挂钩。

（三）效率规则优先，实现结构调整

在临床、护理、医技和部分医辅部门，使用美国医学会的CPT-RBRVS作为基本的直接工作量评价标准，用于评价医务人员的劳动。

（四）劳动价值主导，促进学科发展

充分考虑绩效制度对学科建设和发展的导向作用以及我院作为中西医结合医院的优势，对新业务新技术给予支持。

二、改革内容

本次改革的主要内容是将奖励性绩效由与业务收入挂钩向与劳动强度、技术难度、风险程度挂钩转变；由以收支结余提成为基础的核算方式向以工作量为基础的核算方式转变；由医护一体化模式向医护分开、护理单元分级模式转变；由多渠道、多口径、多形式发放的各种补贴、提成、奖金等全部纳入奖励性绩效，经统一考核后发放；成本控制侧重直接成本和可控成本。

改革的总体框架：使用RBRVS作为临床和医技工作量评价基础，切断绩效和收入的直接挂钩的办法，加入成本管控指标，再结合KPI指标的导向考核最终作为科室绩效；医护分开考核；科室二次分配。

三、具体内容

（一）设计思路

通过医院HIS信息系统按规则提取全院整料项目明细数据，诊疗项目的劳动价值通过使用RBRVS的点数来评价，将医院现行的价表与内涵一致的RBRVS项目建立对照关系，取对应的RBRVS的点值作为这个诊疗项目的劳动价值点数。结合服务量乘以项目点单价，扣除成本后再参考关键业绩指标KPI共同完成考核，最终得到绩效工资。

（二）建立RBRVS价表

采用本土化的CPT-RBRVS代码中WORKRVU值与国内医疗服务加标之间建立对应关系，赋予每个收费项目已分值（点数）从而形成RBRVS价表字典。

（三）方案具体内容

结合我院的实际情况，对诊疗项目（包括可收费及不可收费的项目）设定工作量点值。对全院把原有的科室分设为核算单元，核算单元可以是独立医疗单元、独立护理单元、也可以两个医疗单元共用护理单元，后期可能还会设置单独的医疗责任组，每一独立医疗和经济目标，独立落实成本责任及承担奖惩结果，所有与HIS科室之间往往是一对多的映射关系，它是可提取和归集工作量、成本数据以及考核指标的单元，其基本模型如下:。

[（∑工作项目×项目分值×项目每分值的价格）-成本]×关键指标考核结果%+单项奖励

窗口服务岗位在我院原作为行政后勤科室，本次把其纳入医辅科室进行改革，按收费、退费笔数、补缴押金笔数、入出院人次、挂号人次计算作量加以考核兑现绩效工资。

（四）相关倾斜和扶持政策

根据国家和省卫计委相关文件要求，结合医院导向、科室发展基础、学科水平、专业特点等因素，对国家有相关政策要求的科室进行适当倾斜，并根据国家要求动态调整。部分政策因素要求必须设立的，实际工作量较少的科室，按相应政策文件给予扶持政策，基本维持原有绩效水平，并鼓励科室寻找业务增长点，创造增量。运行一段时期后，根据实际情况逐步取消相关扶持政策。

（五）成本控制规则

成本控制是医院绩效管理的重点之一。通过成本核算规则设置和考核，引导医务人员主动控制成本，鼓励充分利用资源，发挥资源最大使用效益。成本项目包括人力成本、材料成本、固定资产折旧费、设备维修维保费、办公费、差旅费、水电费、消毒费、洗涤费等。

（六）关键业绩指标设置和权重

依据医院整体战略导向，结合卫计委对医院运营评价的指导性指标，设置关键业绩指标进行考核。医生单元设置运行效率、质量控制、满意度、教学科研不同权重一级指标；护理单元设置质量管理、学习成长、满意度、科研教学不同权重的一级指标，对临床业务科室进行考核。各指标及对应的权重均可进行动态调整。

（七）科室内部二次分配

医院制定科室二次分配指导原则，二次分配必须体现多劳多得、优绩优酬、向劳动强度大、风险系数高、技术难度大的岗位倾斜等原则。各科室依据指导原则，自行制定本科室二次分配实施细则并报绩效办备案。分配方案除体现以上原则外，同时考虑科研、教学、行政指令性工作等完成情况。

四、绩效改革推进中应注意的问题

为了保持推进的稳妥性，我院在新绩效方案试行时是通过两个阶段进行试运行的。第一阶段重点推进业务科室的工作量考核，辅助关键业绩指标考核。第二阶段完全引入关键业绩考核指标。早期通过上调测算数值，增量推进绩效改革，消化历史遗留问题、解决向临床一线倾斜问题。同时在上线运行后，实时监控和分析运行数据，并根据医院实际情况进行季度调整、半年调整及年度调整，如有国家医管、医政、医保等政策调整，将随时修正参数，不断优化绩效方案。平稳运行后，根据医院实际情况另行决定是否调整参数及测算数值。

我院实行新的绩效工资改革方案已经半年多了，医护技结构得到较好的调整，核算单元可以细分，员工积极性得到较大的提高，业务量及医疗质量得到了大幅提高。