论新经济形势下房地产成本管理要点

李晓霞

1 引言

房地产企业成本管理是房地产项目开发过程中一项非常重要的工作，成本管理水平的高低关系着整个企业资金的运转效率，高效的成本管理工作有利于提高企业的工作效率，面对日趋激烈的市场竞争，地产行业都在寻找各种方式以期提高成本管理工作的效率。本文对新经济形势下房地产成本管理要点进行了简要分析。

2 我国房地产市场成本管理的发展现状与主要问题

2.1 成本管理意识存在误区

很多房地产企业没有形成全员参与成本管理的观念。一方面，成本管理工作多数集中于一个或者几个部门，这就会容易导致成本管理工作被认为是成本相关部门的工作。另一方面成本管理工作没有得到管理层面的重视，片面的理解成本管理只是一味地减少开支降低成本，却忽略了成本管理是本质是价值投资。成本管理并不是简单的价格管理，低价格不等于低成本。

2.2 成本管理体系不完善

（1）缺乏全成本核算意识。房地产企业缺乏全成本管理意识，多数企业在工程建设阶段对建安工程造价的管控较为关注，而对工程造价以外的各项费用管控并不严格。在新经济形势下在房地产开发项目中财务费用（融资费用）在整个开发项目成本支出占比越来越高，资金利用效率问题日益突出。

（2）缺少坚实的全成本核算基础。目前大多数房地产企业虽然已提出全成本管理理念，但具体工作仍未完善，未明确划分相关管理费用及辅助费用，项目后评估流于形式，经验数据积累准确性存疑，影响房地产企业全成本核算的准确性。

3 新经济形势下房地产成本管理要点

3.1 贯彻全成本管理理念

全成本管理是通过使用成本管理系统的基本原理和方法,基于现代企业成本的运动规律,优化成本,优化成本结构,避免成本的风险为主要目的,实现企业经营管理活动的整个过程,全面、多维、动态成本控制。所谓“全面”包括全员、全面和全过程三个方面，又称“三全”成本管理。

3.1.1 项目工程建设成本控制

（1）加强招投标和合同管理。应根据项目开发计划节点制定合理的招标计划,针对不同项目准备合适的招标文件拟定技术标、商务标、评分方法,合理确定投标控制价及入围单位的资质条件。根据每个项目的定位选择最匹配的中标单位，适合的才是最好，不能盲目最求最低价中标。同时，房地产开发企业应加强合同管理，尽可能制定范本合同，规范合同的标准条款，合同签订前严格审核，特别是个性化条款，合同执行过程中积极监控，合同履约完成后邀请履约过程中各参与部门进行多纬度评估，总结经验数据共享。

（2）动态成本管理动态成本管理是项目实施过程监督，实时反映和预测至项目完工时的整体成本。项目开发过程中发生了未预见的事项或因管理不当导致细项成本即将发生或可能发生超目标成本时提出预警，成本部门要按月或按旬编制《项目总成本执行报告》，对可能超目标成本的各分项进行分析解释说明，并申请超目标成本开支申请或调整方案，以控制成本。

（3）加强项目变更评审。工程变更涉及进度、质量和投资控制，对工程造价的影响较大。严禁通过设计变更扩大施工规模，增加施工内容，提高施工标准。无论哪一方提出工程变更，在各方技术层面确认之后经成本核算后发出变更通知，由甲方代表会同监理工程师签字后执行。并做好并更资料收发登记。

（4）签证管理 成本管理部门应编制签证编号、建立台账并按月编制签证汇总表上报上一级职能部门备查，工程签证应特别注意时效性及资料闭合，一般实施当天完成草签，签证事项实施完成后三天内在完成签证及资料归集整理。

3.1.2 管理费用的控制

房地产开发企业管理费用是指房地产开发企业的行政管理部门为管理和组织房地产开发经营活动而发生的各项费用，包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费、坏帐损失等及其他管理费用。各项费用应按总投比例控制上限费率，根据项目的进展分阶段控制投入适时对比分析是否超标。其中人力成本控制尤为重要。合理的组织架构及薪酬制度并配置合适的管理人员是管理水平高低的重要体现，避免高薪低能或人才配置错位。

3.1.3 销售费用的控制

销售费用和销售合同的控制。销售费用包括销售中心、广告、宣传、展厅、建材、促销活动、办公费用以及与销售相关的所有其他费用。常规的方法是按销售支出占总销售额的百分比来控制，通常不超过2%。营销费用中广告费用投入占比最大也最难评估，根据目标客群的消费习惯选择合理推广渠道是控制广告费用的关键。避免做无效的广告及虚假广告。传统的平面媒体广告形式在当下效用不高。营销费用控制还要注意反腐，每笔费用应票据齐全、款项线路清晰可查证。

销售合同对交房标准、交房时点、违约责任等约定要与工程情况相符。采用范本合同，合理规避违约风险。合同管理应专人负责，分类管理，编制合同台账实时更新，定期上报备查。

3.1.4 财务费用的控制

房地产开发企业属于资本密集型产业。项目资本金通常以数亿元计，利用财务杠杆和适度负债可以使企业获得更多的利润。在实践中，银行贷款是房地产企业重要的资金来源，各类基金及民间资本也是地产企业的资金来源补充。根据项目进展情况合理控制资金投入时点及金额是控制财务费用的关键，同时必须加强销售回款，减少资金占用成本以提高企业利润。保持合理的负债率是地产企业长盛的法宝。近一年来数个大型上市房企因资金链断裂难以为继更是敲响了控制财务费用的警钟。市场风雨突变，控制财务费用成为房地产发企业的重要工作。

3.2 风险控制

风险因素可能存在于房地产项目开发的各个过程和环节。要全面、系统地管理房地产动态发展的全过程。在房地产开发的各个环节中，实时监控和分析往往是实现风险管理的关键环节。提前提出可能发生的风险事件计划，使随时随地发生的风险事件能够采取有效措施及时化解风险，保证项目质量、进度、投资和三个目标的实现。

4 加强成本管理意识

4.1 前期规划阶段

前期策划包括市场分析、客户分析、项目定位、产品定位、推广计划等重要内容。前期规划阶段的成本控制在于项目的可行性研究报告要落到实处，各项数据来源依据要充分。

4.2 规划设计阶段

规划设计费用虽然不高，一般不到建筑安装成本的1%，但对项目成本的影响可达70%以上。项目是按照规划设计来实施的，所以在规划过程中对成本的控制是关键，从而最大限度地减少事后变更所带来的成本增加。这一环节控制的基本原则是:精心策划、科学论证、严格审批。鉴于规划和设计的重要性，公司应该从组织结构上建立一个成本控制团队，负责方案的评估和评审。

4.3 项目建设阶段

（1）建设单位的选择。根据项目定位合理选择相应资质的施工单位是项目成本管控的关键，选择有类似项目施工经验的合格施工单位可以有效的提高施工管理效率保证项目的快速实施从而节约成本。

（2）施工过程控制。要加强项目分阶段目标成本管理，分阶段进行评估。例如，为了控制基础工程、主体工程和装饰工程的成本，要求项目公司加强监督检查，及时发现质量问题并予以纠正。以施工合同管理为成本控制中心，分阶段核算对比施工成本，实时纠偏。在项目实施过程中严格控制设计变更和现场签证。

（3）材料和设备控制。材料设备占建筑安装工程造价的65%左右，材料设备采购管理也是成本管控的重点。根据工程现场进度做好材料采购计划，甲方应按项目进度及时提供甲供材料设备。与供应商建立长期战略合作的关系，以获得更低的价格。同时应做好材料设备的出入库管理，建立台账，保证账实相符。在保证供应的同时实现库存最低化从而降低材料设备的资金占用成本。

5 结语

总之，房地产企业只有坚持贯彻执行全员全过程全成本管理理念，在经营发展中不断寻找有效的措施来提高成本管理水平，制定适合自身发展的成本管理制度，完善成本管理体系，提高管理效用，才能实现利润最大化，才能在新形势下房地产行业竞争中立于不不败之地。