城市地铁车站施工成本管理与控制探讨

王 丽

中铁一局集团第五工程有限公司

1 前言

成本控制的关键在于“开源节流”、“增收节支”，这就要求一线项目部在完成合同规定内容的基础上，积极争取获得最大收益（即为“开源”），并在施工中严格控制材料、设备、劳务等费用的支出，提升质量降低成本流失（即为“节流”），通过做好“开源”、“节流”，实现地铁车站项目的“创效增收”。

2 加强项目前期的成本管理与控制

2.1 细化成本管控目标

城市地铁车站施工中，对于深基坑开挖、基坑降水、管线迁改、邻近既有构筑物保护等成本风险系数较高的项目应做到重点把控，并根据地铁车站项目成本控制计划及项目各部门实际，对施工成本控制目标予以细化、量化，确保各个环节、参建员工都要严格予以执行落实。同时，对风险系数较高的分部分项工程，项目部管理人员应做到心中有数，并根据实际情况设置成本风险警戒线，并结合项目现场的实际情况进行上浮或下调。

2.2 落实成本管控责任制

首先，将细化及量化后的成本控制目标落实到个人，实行项目成本管理目标责任制，将项目成本层层分解到相关责任人，做到人人头上有成本。并由项目经理结合员工岗位实际，制定与岗位息息相关且切实可行的成本控制目标，以有效确保总体成本控制目标的实现。另外，建立健全成本控制考核机制，由项目经理针对所制定的成本控制目标实施考核，并将具体考核结果与相关责任人绩效挂钩，坚持做到分工明确、责任落实，确保所有奖惩措施及时兑现，以此有效提高全体员工成本控制的积极性与主动性，增强成本管理与控制意识，并不断推动成本控制理念在施工一线不断纵深发展。

2.3 制定成本管控办法

首先，为确保成本控制得以有效贯彻落实，项目部管理人员务须制定行之有效的成本管理办法，主要包括：责任成本管理、劳务成本管理、分包工程验工计价管理等，并通过“一个体系、两个挂钩、六项机制”有效落实责任成本管理，实现预期成本控制目标。另外，项目经理是项目成本控制的第一责任人，项目部可建立由项目经理为组长的成本管控小组，并积极组织各工作面负责人、各部门负责人做好各项成本管控，实时掌控发展动态，分析盈亏实况，并采取有效应对措施避免成本超支、项目亏损等情况的发生。

3 加强项目全程的成本管理与控制

3.1 全力“开源”与“增收”

在低价中标的常态下，地铁施工企业利润空间普遍较低，甚至可能没有利润空间。在这种微利、薄利的情况下，施工方成本控制人员必须充分认识合同的重要性，并对相关条款进行深入反复研究，仔细推敲，以抓住合同条款中有利于己方的内容进行变更与索赔，同时，抓住设计变更的有利条件，并利用变更工艺的优势说服业主，进而为项目创效增收提供条件。例如，某地铁车站施工中，车站周边正在施工的楼盘也同时在开展降水作业，项目部抓住时机，及时优化方案以减少降水井数量，在完成设计优化后及时办理审批，从而为项目实现创收、增加盈利提供了有利条件。

3.2 做好“节流”与“节支”

（1）严把物资采购关。城市地铁车站施工中，材料成本约占总成本的60%，其是成本控制的关键也是确保项目收益的核心，因此，在确保原材料质量达标的基础上，紧抓施工用原材成本管控，对总成本控制十分关键。对此，除甲供材料如钢材、防水卷材等之外，对于商品砼、周转材料以及模板、设备租赁费等自供材料要做好全面管控，其中，对于物资材料的采购应严格实行公开招标制，材料供应商共同参与竞标，项目部根据供应商报价择优选择，并严格按照“货比三家、价比三家、质比三家”的原则进行供应商选择，以有效确保采购物资的质量与价格。另外，物资采购人员须详细了解物资材料市场的价格动态，从大批量的大宗主材小至小批量的小配件均应了如指掌。例如，在某地铁车站的施工中，物资采购小组预测方木可能会出现涨价的势头，于是把握契机涨价前及时签订合同并预付定金，而后几天方木涨价但因为及时签订供货合同而为项目节约材料费数万元。

（2）紧抓材料消耗控制。对于进场后的材料，须严格控制物资材料的领用与使用，并定时组织召开成本分析会，对材料实际消耗与设计消耗予以对比，若实际消耗未超过设计消耗量的合理范围，则表明材料控制措施较为合理，若材料实际消耗超出设计消耗量的合理范围，则应分析导致材料消耗过量的成因，并采取合理有效的管控措施。例如，在某地铁车站围护桩施工中，灌注桩砼充盈系数＞1.1，分析发现是由于在砂卵层中钻孔致使实际孔径偏大，从而使得消耗砼量增加，随后，调整钻机钻头直径，并在确保满足设计要求的前提下，将桩砼充盈系数控制＜1.05，从而有效避免了砼的超量消耗。

（3）紧抓机械成本控制。地铁车站工程施工中，合理地资源配置对于减少机械使用费，增加项目收益十分关键。首先，严格落实机械设备合同化管理，对于租用及出租的施工用机械须按照规定签订租赁合同，并与操作人员、机架人员签订上岗合同，通过合同约束，使台班费、台班任务以及机械设备盈亏等各项管理制度得以有效贯彻落实；其次，将机械设备的使用成本、台班任务完成量与操作人员的奖金挂钩，通过合理使用实现成本节约的，应给予一定的奖励，以有效激发机驾人员的节约意识。例如，在某地铁车站的施工中，两个车站所需砼量约5万多方，若使用泵车进行浇筑则需要近76万元的费用，而采用地泵进行浇筑则消耗约36万元，因此，在场地允许的情况下，项目部通过地泵管道的合理布设，最大限度采用地泵浇筑，最终节约机械费近40万元，从而为提升项目收益提供了支持。

（4）紧抓劳务人工管理。人工成本约占总成本的15%，因此，加强劳务队伍管理对于成本控制十分重要。首先，严格把控劳务队伍质量，在劳务队伍进场前，应详细了解其资质、业绩及信誉等情况，然后对劳务队伍的作业人员、机械设备以及技能水平等予以严格评审，满足要求后方可进入施工候选队伍，以从源头上做好成本管控；其次，合同单价应根据当地人工费标准、施工工艺以及企业成本价予以综合确定，并作为结账付款的依据；另外，项目部收方小组按照每月规定的时间进行现场收方，并严格依照合同规定的内容验工计价，超出合同内容的不予计价；此外，严加把控现场“点工”的情况，对于可量化的工程量必须按要求签订单价合同，不能量化的则可实行包干政策，以实现对成本的严格管控。

3.3 紧抓质量减少成本流失

确保地铁车站施工质量达标，防止因返工返修而导致成本流失是确保经济收益的重要前提。对此，以项目质量为前提，做好施工中重点、难点的控制，对于提升进度、确保质量、节约开支极为重要。首先，建立质量控制责任制，尤其对成本风险系数较高的工序做好重点把控，并严格落实至具体责任人，例如，对于地铁车站的薄弱环节—防水施工，一旦防水质量把关不严，就会导致施工缝部位出现渗漏水而不得不进行返修，不仅会造成严重的经济损失，而且也给企业声誉造成十分不良的影响；其次，优化施工方案，优先采用新技术、新工艺，不仅能最大限度减少物资材料消耗，而且能够显著提升施工质量，提升施工进度。例如，对于某地铁车站防水工程而言，通过采用“结构墙、板整体浇筑”的工艺，不仅能够有效减少施工缝数量，而且大大降低了出现渗漏水的几率，由此也在一定程度上减少了因处理渗漏水而导致的成本流失。

3.4 严加把控工程结算关

首先，对于地铁车站项目施工所发生的费用，务须严格按照“日清、周结、月汇总”的原则，及时开展单项结算，尽量规避最后统一“算总账”，并依照地铁车站项目施工实际，制定切实可行的工程结算制度，要求财务部、经营部、技术部以及物资部等各部门做到密切配合，对施工中所有发生的劳务费、机械使用费、材料费等做好分类汇总，并送交至项目相关负责人。另外，施工项目部负责人应注重加强施工项目成本数据的分析、汇总，并严格依循“量价分离”对各项指标予以对比，主要包括实际工程量与预算量、实际成本与计划成本、实际发生费用与计划发生费用等指标间的对比，一旦发现出现超支，应及时查找超支原因及影响各指标升或降的因素，并采取合理可靠的措施，实现降本增效，提升项目经济收益。此外，提高项目结算阶段的各项索赔与补偿工作，对于施工阶段未有效落实的变更及调价工作，结算人员应尽量在竣工结算阶段予以落实，以有效提高项目的盈利能力。

4 结语

总而言之，面对全新的发展大环境，如何做好地铁车站施工项目的成本管理与控制，真正实现“开源、节流”为企业创效增收，成为施工企业项目管理人员关注的重点。对此，项目管理人员务须在确保地铁车站项目施工质量、进度及安全的前提下，充分用好各种资源优势，多措并举抓好施工项目成本管理，以求真正实现“开源节流”、“增收节支”。