国有企业绩效管理探析

文| 王鸿婧 刘爱鹏

国有企业作为国家经济建设的中流砥柱,其人力资源管理有其自身特点，在面对强有力的国际市场竞争中的新机遇和挑战时,也暴露了一些问题。本文探索了在新形势和新机遇下，国有企业的人力资源如何转型升级，更好的面对后疫情时代和逆全球化浪潮的冲击。

背景环境

中国社会“全面深化改革”，政府部门简政放权，国企改革进入深水区，从国家层面，中国社会从“非常态”转型至“新常态”，从企业层面来说，如何在方向和方法上形成突破和跨越，人力资源管理如何体现价值？这个问题摆在了我们面前。人力资源管理转型不是简单的把人力资源部架构变成“三支柱”模式，而是要把管理方式从粗放向精细转化，从领导导向或员工导向向战略导向转化，功能和架构要从职能导向向业务导向转化，业务操作要从专业性向系统性转化。

现状和存在的问题

进入知识经济时代，智力资本成为第一竞争要素，人力资源管理的重要性凸显，但目前国有企业的人力资源管理仍有较重的历史沿革痕迹。传统的劳资、人事管理以具体的事务性工作为主缺乏战略性、系统性思维和视角，缺少专业性分析工具和手段。随着市场化冲击的不断深入,传统的劳资人事管理工作开始逐步向现代人力资源管理转变。人力资源管理除做好上述具体的事务性工作外则是将人作为一种重要的资源加以开发、利用和管理,重点是开发和激活人的潜能,使企业员能积极主动创造性地开展工作。

人力资源管理转型

现代的人力资源管理模式是围绕业务发展需求去设计和完善人力资源管理。如何从根本上提升企业的核心竞争力和市场响应速度？拉力优于推力。所谓推力，就是用各种方式推销给你东西，而所谓拉力就是自己有需求而主动获取。在互联网时代，分布式的、来自于底部的主动需求，显然要比从上而下推下来的东西有价值。如何用拉力取代推力？这在一定程度上取决于企业内部自组织的建立。在信息时代，组织模式不再是单一的金字塔（科层式），而是一个网状结构或者叫风窗结构，组织内的各个节点，都能够自由协同，快速响应客户的需求。这种组织把很多决策权赋予了一线，强调“自组织”，或者说组织由“结构化”走向“非结构化”。拆除部门的墙和打破流程桶，提倡基于客户价值充分协同合作，组织的边界依然存在，企业不可能一夜之间走向“云组织”，为了保持现有的绩效，一定的结构依然重要。现代国有企业迫切需要的是更为开放和包容的管理模式。

人才管理

企业的竞争力关键不是人才，而是人才管理。一个有效的组织架构，是要将每一个有战斗力的人放在合适的位置上，充分发挥组织的功效，从而使得个人的力量得以成倍放大。如何激活员工？看的见的手，精细的分工，明显的职责，清晰的指挥运营系统，明确的绩效考核，可以让员工背负监管压力前行，但并不能让员工在监管之外依然努力奋斗。看不见的手，一、价值观驱动，一个高效的组织必然有共同的价值观，所以，员工就是“那种人”，自带动力。这就是为何互联网企业现在特别强调“找对人”，甚至认为“找对人”比“培养人”更重要的原因。二、利益分享机制，企业要建立一个分享的利益机制，让每个员工都具有为自己打工的意识，探索中长期激励计划，可以探索“货币信号”和“拟货币信号”来做激励。三、人才培养，企业要建立好的平台，为每个人价值创造提空间和资源，及时补充资源配给。企业建立了这种专业化的资源平台，才能真正授权一线，对业务提供可靠和有力的支撑。四、效能与幸福，企业的以人为本应该以价值创造者为本，以奋斗者为本，否则就没有持续竞争力。

绩效管理

从员工的角度讲，企业实施绩效管理后，无论是为了得到绩效工资还是职级晋升，都必须要缔造一个足以在考核中达标的高绩效，而高绩效来源于能力和高投入，这就要求员工必须从主管上积极主动的寻求能力的提升办法，让自己在持续奋斗的同时，获得进步。差异化考核就是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系,有助于提高领导力。聪明的人有才华的人都知道自己的价值,他们想赢,他们喜欢与同类人共事。他们渴望自己的价值得到认可,这种认可既体现在薪酬上,也体现在心灵上。

结语

国有企业在国际环境复杂的后疫情时代和逆全球化浪潮冲击下，如何能够充分发挥中流砥柱的作用？人力资源管理水平的快速的迭代和升级至为关键。要在建立学习型自组织，用拉力取代推力，为员工赋能，开发和激活员工的潜能,积极运用人才管理和绩效管理的现代化手段，使企业员工能积极、主动、创造性地开展工作。