降低交易成本 实现买卖双赢——解放思想转型发展思考

■吴 江

（宁波钢铁有限公司）

引 言

“买的没有卖的精”是社会的普遍观点，这是传统的买卖博弈观。信息化时代，在市场信息高度透明的今天，供应链管理已经为普遍大中型企业所接受和应用的情况下，实现买卖双赢已经是未来的趋势和必然，也是未来企业生存之道。

1 选择合适的供应商

在各类产品产能普遍过剩的今天，一般认为是买方市场，有钱自然不愁买不到货，但如何以合适的价格买到合适的产品，是采购从业必须研究的课题。笔者认为，选择合适的供应商进行竞价，达到供货标准，降低生产和采购成本是前提。在采购业务中，确定与谁做生意（向谁购买）往往是采购环节的关键。选择供应商，需要把握一些基本原则：

1.1 合适的规模原则

选择供应商，既非越大越高端越好，也非越小越灵活越好。要根据自身的条件、购买的产品种类分别对待。对于一些重要的物资，比较合适的规模是：我们的购买量在对方的产值能占到足以引起其重视的程度，这样的供应商才会给予我们较优惠的价格和更好的服务。对于非重要的物资，则更倾向于反应灵活，响应快捷的供应商。

1.2 就近原则

就近原则主要基于两点：一是为当地经济做出企业应有的贡献，融洽企业与地方的关系；二是就近的供应商更能做到快速响应，优质售后服务。所以，在成本、产品质量一致的情况下，尽量选择就近供应商。

1.3 集中与分散相结合原则

谁都知道“鸡蛋不放在一个篮子”的道理，为保障供应安全，又要考虑批量采购降成本。为防止“店大欺主”，有必要对经常性采购的物资实行“集中与分散相结合”原则。这也就是说，不能一棵树上吊死，同一批次物资，最好有2～3家同水平的供应商，保持合理竞争和货源。

2 建立战略合作

尽管目前普遍是买方市场，但资源性物资、大型成套设备还是“三十年河东，三十年河西”。对于此类物资供应，应用供应链管理理念，建立战略供应商管理体系，对于企业（尤其是钢铁企业）尤为重要。近十年来，“杯酒一车煤”；“买到矿就赚钱”；“进口轧机牌坊和轧辊”等等事情还记忆犹新。清理供应商管理档案，分门别类建立战略供应商是采购管理重要的基础工作之一。

3 适度增加竞争

成本是企业的生存之本，竞争是降本最有效的手段。“顾客是上帝”纯属企业的宣传之道，没有国产的“长虹”与“TCL”，哪会有“东芝”和“松下”的大幅度降价？因此，适度的竞争，对于采购业务十分必要。在采购业务中，“鲶鱼效应”也是通行的。可以通过招标、竞价、比价等手段，打破市场格局。

更值得重视的是以国产替代进口产品，更是采购降本的有效手段。随着国内制造业技术的进步，许多以前进口设备、备件、材料，国产品牌已经能够满足生产需要，国产替代进口往往不是小幅度的降本，而是数量级的降本。这需要企业生产和技术人员与采购业务的共同努力。像宁钢轧线上一直使用BP无灰抗磨液压油，通过与中石化合作，试用中石化无灰抗磨液压油，成本降低46%。目前宁钢三个液压站上已经全部使用中石化国产无灰抗磨液压油。如宁钢炼钢厂1#、2#转炉一次除尘风机中压变频器招标采购中，在国产品牌中，利德华福技术分第一；在进口品牌中，AB技术分第一；但二者价格相差114万（约31%），为此，根据公司领导指示，采购部组织相关部门到宝钢进行同类设备运行考察，然后就招标情况、考察情况，以及对利德华福和AB产品的比较，综合设备的性价比方面考虑，最终采用了国产利德华福产品，通过后续设备到货的运行情况看，使用效果理想，综合效益明显。

4 降低物流成本

随着社会的发展，物流成本占采购成本比重越来越大，有些物资（如熔剂及部分炼钢辅料）已经超过的产品本身的价值。在产品降价空间十分有限的情况下，通过选择合适的物流方式等手段，降低物流成本是降低企业采购成本的有效途径。

如宁钢采购的检化验编织袋，每次使用200～500只，一只编织袋价值2元左右，但送货成本就比较高，为此采购人员就想办法请经常为宁钢送货的杂品供应商代理编织袋，这些杂品供应商每周要跑宁钢现场，顺带送编织袋，有效降低物流成本，实现双赢。

又如物流部的机车非标备件，每个月的计划频次较多，但量非常少，采购频次的增多、供应商的送货成本也相应间接地增加到采购成本中，如果能做到减少频次，合理提高采购数量，相对每次集中采购，那对于降低物流成本也是有效的。

5 降低融资成本

企业的规模和性质不同，融资成本各异。我们的融资成本，较一般企业融资成本要低不少，融资成本最终会进入到采购成本的。因此，针对不同的物资种类，根据企业自身的经营情况，采用不同的付款方式，也是降低采购成本，实现双赢和降低风险的手段。例如在设备社会公开招标中，可根据设备的复杂程度和潜在供应商的种类不同，考虑是否设置预付款、进度款、功能考核款、质量保证金等。

6 减少交易成本

交易成本包括合同洽谈与签订、税费、交货、寄存等等多个环节，提高采购及买方的服务意识，也是降低交易成本的重要手段。我们一定要牢记“羊毛出自羊身上”，任何增加的费用，最终都会回到我们的采购成本之内，只是我们没有直接感觉到而已。比如：合同的洽谈，供应商需要付出差旅费；合同寄送我们需要付出快递费；承兑的领取供应商需要专人出差；送货时的等待增加了物流成本；验收异议处理增加检测费用等等，所增加的费用，不会给买卖双方带来任何的效益，只会增加交易的成本，最终转化到采购的价格。为减少交易成本，宁钢陆续实现了网上报价，网上电子合同签订、电子汇票的推广等举措。

因此，买卖过程中，不仅仅是供应商需要提供服务，买方在整个过程也要提高服务意识，以实现买卖的双赢。

同时，降低成本需要着力减少制度性的交易成本。其中电典型以及受到疑惑问题最多的是企业因接受各“红顶中介”所提供的服务而产生的成本。在整治这方面的问题时，需要两个方面进行：破除垄断、减少中介服务。这一类成本实际上包括了两个方面的内容，一部分的支出是有形的费用，另外则是无形效率的损失。例如，一个企业需要做一个项目，需要通过各种评估中介的服务。企业要不断为这些服务支出费用，除了耗费资金外，还耗费了大量资金。那这样就可以看出，支付的费用为有形成本，耗费时间由此造成收益损失即是无形成本。一般人们在说到制度性交易成本时，通常认为是有形的支出，未能重视效应损失。把这两部分的成本叠加在一起，制度性交易成本一般大于有形的费用支出。如果需要考虑“红顶中介”的服务价格垄断性对于政府形象损害，这样而言制度性交易成本可能会更高。对中介的服务开展有效的规范，关系着公共安全、产品质量、生态环境加以保留，且各类评估给予取消。对于保留中介服务项目需要做好进一步分类。如果是可以交给市场处理的，完全交给市场解决，让企业自己去选择中介服务的机构，引导中介服务自主开展服务质量、价格竞争。如果没有办法交由市场的，由政府机构组织提供相应的服务并探究服务的方式，明确收费的各项标准。这样才能规范中介市场，让不良中介服务机构不再有生存的空间。

7 实现合作双赢

实现买卖双赢是企业生存的长久之计，也是采购工作追求的目标。多年采购工作经验体会到，要做长期的生意，必须实现双赢，而实现双赢也不是不可及的目标，只要选择好合适的供应商，通过双方的共同努力，实现双赢不是梦。

8 评估成本，改善结果

成本改善项目结束并完成了之后，合作双方或是第三方，需要收集相应的改善数据对项目成果开展评估工作，根据取得成果况现相应承诺。简单来说供应商综合的成本下降了之后，可以适当减少供货的价格。实现由采购人员不良压价、砍价，转变成供应商主动的降价，这样双方才能得到好处，并且关系更密切。很多企业实践证明了，帮助供应商开展成本管理，可有效改善并降低采购的成本，通常来说可以减少20～40%左右的成本，供应商成本管理水平也得到了有效的提高，优化了其成本结构，采购企业本身也有了非常大的实惠，整条供应链成本竞争力也有了极大改善。

由全面的成本管理角度分析，最重要的是改变观念，不能只一味的砍价，而是需要帮助供应商减少成本。在采购方面的协助下，供应商制造的成本确实降低了，也保障了其利润的合理性，降低供应商价格也就自然而然了。这种做法也是跨国企业开展供应链成本控制一项十分重要的方法，跨国企业供着先进的管理技术、生产技术，对供应商开展内部的优化、改善，帮助供应商有限减少成本，要求供应商双方在约定条件后，可以达到减少供货价格的目的，这样所取得的效果是十分满意的。实质上，帮助别人就是帮助自己，企业帮助供应商减少成本，还能巩固双方的关系，一直到之后供应商价格的降低，实现真正的合作、共赢。有条件企业在规模、实力方面，强于供应商企业，更多要考虑这种方式减少供应链的成本，以此才能获取更好成本上的优势。