房地产企业资金结算中心的研究

2020-02-28宣杨辉

经济管理文摘 2020年7期

■宣杨辉

（绿城房地产建设管理集团有限公司）

1 引言

房地产业不仅是刺激经济持续增长的关键产业，加之人们购房基本为“刚需”,所以房地产业也可谓是民生产业。房地产业还具有对资金的需求高，项目开发周期长和资金流动性偏低的特性。在政府管制或国家经济衰退的情况下，房地产行业的整体状态非常低迷。若房地产企业的资金链发生断裂，则企业正常的业务运行可能会受到损害，甚至房地产企业存在倒闭的可能性。所以做好企业的资金管理工作绝对是房地产企业持续发展的首要任务。这就需要以资金管理为关键，逐步建立合理高效的资金集中管理模式，构建房地产企业资金结算中心，围绕资金运营展开整体控制，规范资金的有效使用。

2 房地产企业构建资金结算中心的概述

2.1 资金结算中心的概念

资金结算中心是企业集团或股份公司自建的内部资金管理机构。资金结算中心负责成员单位间交易资金的全额结算，以及后续的资金拨付和运作，从而达到降低资金成本，增强资金使用效率的目的。企业采用银行业务运行机制建立统一结算支付制度，进行资金集中管理。由此可见，企业借鉴了银行的管理模式后实现了长期闲置资金的资本化。

企业建立资金结算中心用于处理成员单位与其他单位之间的交易，或者是和外单位之间因商品交易，劳务供给，资金划拨而发生的货币业务，多为收付款与转账业务。房地产企业集团需要结合其成员单位的实际经营状况进行集中的资金管理。利用传统的授权审批、收支双线管理模式，把房地产企业集团的成员单位的资金转入到构建的资金结算中心，并对其展开监控和管理。

2.2 房地产企业构建资金结算中心的原则

2.2.1 集中性原则

集中性原则可以体现集中管理模式的理念，即确保集团可以迅速有效地将其子公司的所有资金控制在某一范围内，进而去优化资金的保存和使用。背后的原因如下：

第一，企业在运营时无法去均等地利用资本。相反，企业必须将资金集中到那些具有最重要的总体战略价值上，这些战略价值在激烈竞争中起着关键作用。企业需要集中力量，迅速突破，取得差异化和强大的优势，使企业自身在激烈的竞争中处于较高的利润位置。

第二，虽然过度分散的资本会使各个分支机构高度灵活，但可能带来新的资本风险。资金闲置下来无法产生强大的优势力量。因此，不可避免的由于参与竞争所产生的能量耗尽而导致的失败。所以为了实现母子公司高效协同发展，优先推广在关键的方面实施强化资金配置的企业理念，去协调母子公司关系，让资金的利用率变高，大大降低资金进入闲置状态的速度和资金自身隐藏的潜在风险，新的资金管理模式大多是较为集中的。依据国际跨国公司的财务管理经验，考虑到我国的实际国情，集中性资金管理模式对集团企业发展推动极大。

2.2.2 时机性原则

集团建立资金结算中心凸显了时机性的原则。集团的战略管理模式中，最重要的因素便是时间。将时间安排好可以抓住并创造好的机会。此原则要求企业及时的将部分资金用于更重要的机会上。这一原则与上文的集中性原则密切相关。当一些资金相对集中被用来投资时，我们不仅应着眼于决定性方向，而且还应着眼于决定性时间。只有这样，资金才能发挥最大作用。

3 构建资金结算中心的过程

房地产企业构建资金结算系统花费的时间较长。因此为了保证资金结算中心的实施，房地产集团公司可制定分步进行的策略，将建立资金结算中心分为三个阶段。

第一阶段：认真准备，此阶段的工作包括：制定总体规划和实施方案，成立项目组，所有人员及时到位，做好运行装备（及网络设备）调试工作，再次和生产厂家取得联系。第二阶段：全面与商业银行沟通协调，对资金结算中心成员单位银行账户内的初始资金进行收集整理，最终完成账户资金授权，签订对接协议，实现资金准入，让结算系统与商业银行系统连接。第三个阶段：结算系统生产商到房地产企业集团内部开展业务培训，测试系统，达到结算效果。

4 资金结算中心构建中遇到的主要问题

在查阅了多家房地产企业建立资金结算中心的资料后发现，企业在建立资金结算中心后存在的问题具有共同性。银行上门收款问题与账户清理问题较为常见，针对此问题，企业多采用了统一账户，设置资金归集，执行资金预算的有效策略。此章节着重分析存在的问题。

4.1 成员单位对资金结算中心的认识不够

正常情况下，最初成员单位关于资金结算中心的实施过程十分陌生，出现了对于自己的资金被纳入资金结算中心后不能正常使用的顾虑，他们认为资金被存放到结算中心后就不再属于自己名下。致使集团企业的资金结算中心构建过程阻力重重。

4.2 账户清理问题

而实现资金集中管理模式需要一个先决条件，那就是资金结算中心必须与一家或多家全国性大银行合作，借助控制账户才能有效地掌控资金的流动。现阶段，成员单位的开户行大多不是和资金结算中心合作的银行。

4.3 协调银行上门收款问题

一般而言，集团企业下属单位分布区域广泛。上文提及成员单位的开户行大多不是和资金结算中心合作的银行。银行上门收款也颇为不方便，当下解决此问题是非常必要的，争取早日纳入结算系统。

5 保障资金结算中心运作的建议

5.1 完善资金结算中心的内控制度，规避资金集中风险

逐步完善内部结构是房地产企业资金结算中心健康发展的关键。要逐步完善内部控制，我们必须从以下几个方面入手：第一，严格按照国家相关会计法规的规定，在企业会计制度的基础上规范财务控制制度。第二，企业要遵循不相容岗位相分离的原则，构建交叉审核体系，让房地产企业中的不同岗位之间达成相互制约的状态。以掌控房地产企业的财务管理环节，成功落实具体措施。

想要完善房地产企业资金结算中心的内部和外部控制管理体系，确保更有效、更全面地实施内部和外部控制，需要把存贷款，汇款及其他相关业务均包含在可以控制的区域中，甄别内部组织控制的重点，并努力控制企业资金的各个环节。

5.2 做好信息技术的开发与应用

为了满足房地产企业资金结算中心的发展历程，达到资本运营模式的要求，可与第三方服务机构加强合作，完成信息联网技术以及数据共享平台的建立。常见的第三方为商业银行和专业金融咨询公司。合作对信息内容支持提出了要求，因此必须尽快解决信息管理系统构建的问题，以开发适合其自身管理模式的信息管理系统，并签署协议以期系统得到良好维护，满足整体发展需求。继续升级和改革系统，保障房地产企业拥有信息不对等的优势。

5.3 建立高级人才库

为培养高级人才，需要建立各类技术人才信息库。高端人才信息数据库应按三个层次建设。人才库中既有内部管理人才，也有外部管理人才。分析表明人才库的建设在培育人才类型起着关键的科学引导作用。从外部角度来看，资金结算中心还可以在必要时启用辅助人才，例如相关政策的研究人才。在内部，还可以启用不同的人才，实现不同管理人才提升自我价值和自我认知的目标。房地产企业可随时监测和评估各类优秀人才的发展轨迹，并深入分析经过培训的管理人才是否能够满足工作的需求。根本原因在于，高级人才信息库的建立是为了使各类高端人才在资金结算中心充分发挥自己的优势，更好地释放潜在的能量。从而使人才因素在房地产资金结算中心发挥应有的作用。