目标成本管理在啤酒企业中的应用探讨

2020-02-28曾海涛

经济管理文摘 2020年7期

■曾海涛

（广州珠江啤酒股份有限公司）

1 啤酒行业环境分析

2013年，我国啤酒行业产量达到顶点，之后开始进入下滑通道，直到2017年才触底回升步入平稳，啤酒行业已从过去高增长时代进入调整期新常态。近年来，伴随着城乡居民生活水平不断提高和消费者消费理念转变，促进了消费市场不断升级，各种特色啤酒、健康啤酒、高中档啤酒的销售市场在不断发展，但与欧美成熟啤酒市场相比，我国高端啤酒市场占比仍然很低，发展空间巨大。新阶段下，由于市场容量上升趋缓，竞争更加激烈，各啤酒企业都在寻求新的增长点，产品结构升级成为拉动行业内生增长的根本办法，吨酒价格提升成为行业扩容的主要推动力，啤酒行业总体呈现出量平价升的态势。

2 啤酒企业推行目标成本管理的必要性

传统的成本管理把成本管理重点放在产品制造环节，只注重产品生产过程的节能降耗，精力集中于如何通过各种手段和途径提高生产效率、降低生产过程的制造成本，而对产品研发和设计、生产线规划和布局、设备升级、营销、售后服务等作业环节所耗费的成本关注不够，没有基于产品总成本、总盈利及价值创造层面来进行成本管理。此种“静态”“固化”的成本管理理念，使企业往往难以突破成本瓶颈。而目标成本法是以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品设计阶段开始，通过各部门、各环节乃至于供应链的通力合作，共同实现目标成本的成本管理方法，它不仅是一种成本控制法，也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法，当今啤酒企业已从依靠规模和价格优势的单一竞争转为依靠品质、品牌、管理的综合能力竞争，局限于“产品制造”的传统成本管理已不能适应行业发展需求。啤酒企业推行目标成本管理有助于引导企业进行成本的事前管理、源头控制，建立从产品设计、原材料采购到产品销售的全过程成本管理；有助于成本规划与利润规划的有机统一，实现全员参与、跨职能部门协作，提升产品综合竞争力；有助于成本规划与企业战略规划的有机统一，使企业管理层将成本管理提升到企业战略高度，持续提高企业综合竞争优势。

3 目标成本管理在啤酒企业中的应用分析

啤酒企业要打破传统的成本管理思维，不断拓宽成本管理的“空间”和“时间”，综合应用价值链分析、价值工程、供应链管理等管理方法与企业成本控制相结合，建立一套系统的目标成本管理体系。

3.1 建立基于价值链分析的总成本管理

价值链，是由企业一系列相互联系的创造价值的活动构成，价值链分析体现了目标成本管理的核心理念。就啤酒企业而言，啤酒价值链从最前端的麦芽、酒花等原材料开始，经过采购、生产、销售，到最末端的消费者结束，这个价值链中的每个环节都相互关联、相互影响。当今啤酒行业的竞争，已不再是单一企业与企业之间竞争，已经发展到内部供应链和外部产业链为主体的价值链之间竞争。“产品制造”环节因为竞争充分，已成为价值链中价值提升空间最小环节，而位于价值链前端的产品研发设计和后端的产品流通环节，仍存在巨大的利润挖掘空间。啤酒企业要突破成本瓶颈，就要从“总成本”角度进行盈利分析和成本管控，分析产品价值链的成本结构，减少不必要的成本，通过聚焦优势资源于价值链关键环节，从而建立和巩固自身竞争优势。基于对下游销售渠道价值链的深入分析，珠江啤酒从2009年开始进行销售渠道改革，推行深度分销模式，通过渠道扁平化、缩短销售链条、减少分销环节，从而大幅降低流通渠道的营销费用，并将节省的费用用于增加终端费用投放和培育厂家的业务团队，既优化了整个销售价值链资源配置，又加强了厂家对终端客户掌控力。截至2018年，基本实现销售渠道由经销商主导转为厂家主导，厂家对渠道的控制力显著增强，稳固了市场、提升了销量。

3.2 建立以创造和提升顾客价值为导向的成本管理

过去国内啤酒企业一味追求市场份额、打价格战，一味追求低成本而忽略消费者的消费体验和品质需求，在产品创新方面严重不足，过度竞争导致国产啤酒同质化比较严重，产品价格上不去，导致产品利润持续下行。近几年，随着中国消费者购买力和消费观升级，消费者对啤酒品质及个性化需求不断提升，行业开始了从规模竞争到追求档次品质的转变。国内啤酒企业要从价格战中突围，应建立以创造和提升顾客价值为导向的成本管理，综合考虑企业成本和效益关系，顺应消费者升级和品质为先的大趋势，关注顾客需求，提升产品品质，加大研发投入，在产品外包装和口味方面加大创新力度，提升产品总体盈利能力。以珠江啤酒为例，近几年一直坚持向中高端发展的策略，以市场需求为导向，不断增强产品结构层次性，促进消费提档升级，持续优化产品结构，向价值链高端延伸，聚焦纯生啤酒、易拉罐啤酒以及精酿啤酒、差异化特色产品等中高端核心产品，在总销售规模保持平稳增长同时，目前已实现中高端产品占比达87%，产品盈利能力大幅提升。

3.3 运用价值工程加强成本事前、事中控制

在目标成本管理中，价值工程主要用于产品的设计分析，用于平衡“产品功能”和“产品成本”之间关系。如何在开发设计新产品中体现目标成本的约束，需要借助价值工程管理技术。以啤酒企业开发新产品为例，做好开设计阶段的事前成本控制尤为关键，即在设计时就要考虑产品定价问题。首先，通过深入市场调查，根据目标市场反应来决定开发产品时所能容许的目标售价和目标成本，并以此形成对成本开发的限制。其次，组织营销、研发设计、采购、制造、生产、财务等部门成立项目组，实现跨职能团队沟通协作，以提升产品功能、降低成本、提升价值为共同目标。最后，通过建立相应考核和奖惩机制，运用对标管理、VPO管理等绩效管理手段，加强产品成本过程控制和功能持续改善，有效保证成本目标达成。啤酒巨头百威英博集团很早就开始推行价值工程管理，为行业提供了成功的经验。珠江啤酒从2007年开始借鉴引入价值工程管理，与企业财务成本管理、绩效管理相结合，除了用于新产品开发，还成功推广至生产、采购、营销、工程建设、财务管理等领域，成为企业财务成本管理、绩效管理的重要组成部分。

3.4 加强供应链管理促进成本持续改善

在目标成本法中，价值链上所有环节都应纳入目标成本管理中，其中供应链是企业成本管理的重中之重。啤酒属于大宗快速消费品，物流运输量大，消费周期短，时效性强，对新鲜度的要求较高。长期以来，啤酒供应链的物流环节主要依靠人力实施搬卸运作，随着装卸劳动力资源的短缺和人力成本的不断上升，传统的人力搬卸运作面临着日益严重的难招工、成本高的困境。2015年，珠江啤酒开始实施供应链再造，将现代仓储技术和信息化技术融入物流体系建设，建成了我国啤酒行业首个全自动立体仓库，实现了传统物流模式的全面改造，实现物料立体存放，全自动存取，仓库内部无人化操作，使物流运作标准化、流程简单化、信息实时化、设备自动化，提升了整个物流运作效率和经济效益。客户下单到货物出库，从传统人工作业流程耗时4小时缩减到15分钟，相比建设普通仓库，土地资源有效利用节约建造成本近1亿元，仓储人员减少约70%，每年可节约人力成本约900万元。珠江啤酒形成了独有的物流体系架构，项目辐射全国，带动25家以上物流运输商及100家以上啤酒经销商进行物流设备和车辆的投入、改造与升级；通过资源共享影响合作单位，从企业内部供应链的转型升级和提质增效，带动企业外部供应链发展，实现信息互通互流，经济与社会效益显著。