强化绩效考核分配推动企业人力资源优化

■杜鑫军

（西山煤电（集团）有限责任公司）

引 言

对于大型企业来讲，人员构成复杂，员工数量众多，做好人力资源管理，这是非常关键且复杂的一项工程。随着市场竞争的逐渐激烈，人力资源对于企业发展起着至关重要的作用，通过有效的管理，能够增强企业人员的凝聚力和战斗力，使其在各自工作岗位上发挥出更大效用。对于员工而言，工资收入是影响其工作动力的主要因素，收入高低和员工工作的积极性存在直接关联。而从企业角度来说，员工个人贡献，和企业经济效益直接相关。因此，将个人贡献和工资收入联系起来，构建起绩效考核分配模式，基于员工的个人贡献来分配工资收入，这样充分体现了“多劳多得”的核心内涵，对于企业发展而言也具备积极作用，能够从中排除人浮于事、浑水摸鱼等不良情况。作为企业的人力资源管理工作者而言，就需要对绩效考核分配形成深入认识，探讨其内在含义与实施策略，通过有效手段，构建起科学合理的绩效考核分配体系，为企业人力资源管理带来新的气象。

1 绩效考核分配管理的内涵与价值

1.1 内涵

绩效考核，是企业绩效管理中的一个组成部分，一般来说是考核主体依据一定的目标和标准，通过有效的方式，对员工的工作情况进行整体性评价，了解员工的工作贡献以及自身职责履行情况，同时将评估结果反馈给员工。而绩效考核分配，就是基于绩效考核所构建起来的一种动态化工资分配机制。从目前实际来说，对于绩效考核分配机制，在不同企业中有不同的表现形式。有的是以个人为对象实施绩效考核分配，有的是以科室部门整体为对象实施绩效考核。比如某大型煤电企业，绩效考核分配模式，就是以科室为单位进行，对每个科室进行总体绩效考核，核算科室绩效工资总额。之后在科室内部，对每个人员进行绩效考核，确定个人实际绩效工资，就等于科室总薪资除以科室员工绩效总分，再乘以个人考核得分。这样的一种绩效考核分配模式，既强调了团队性，也体现了个人竞争，员工在提高个人考核得分的同时，要注意通过合作，提高科室总体绩效。这种绩效考核分配方式，在大型企业中运用较多。而对于一些小型企业来讲，绩效考核分配模式，往往是以个人作为对象，也就是针对不同岗位，设定基础工资，而针对提成、奖金以及补贴，则通过绩效考核的方式来实现分配，由此从工资上体现出员工的个人贡献。

1.2 价值

绩效考核分配，这是新时期的一种全新模式，对于企业而言，绩效考核分配模式，能够对企业发展产生多方面的积极价值，这需要形成清楚认识。第一，能够让工资分配和员工贡献保持一致，增加员工的工作积极性。绩效考核分配，是以员工的实际表现和工作贡献为基础，来实施工资分配。员工的表现越好、贡献越高，绩效分配自然越多。自己的付出获得了相应的工资回报，这样能够让员工认识到自身的价值贡献，从而产生更加积极的工作动力。第二，可以降低企业人力资源成本，推动企业经济发展。从传统工资分配模式来讲，岗位固定工资，会导致部分员工浑水摸鱼，在工作中偷懒耍滑，没有做出贡献，却拿着相应的工资，这就造成了这部分成本浪费。通过绩效考核分配，员工如果偷懒耍滑，那么绩效工资就会很低，不会出现虚高部分，降低了成本。同时，让努力工作的员工获得更高收入，可以使其工作积极性得到增加，为企业做出更大贡献。第三，减少收入分配不公。在传统工资模式下，同岗位员工存在干多干少工资都一样的问题，这就导致工作干得多的员工内心产生不平衡，进而滋生负面情绪。而干得少的员工，会进一步增加其怠惰懒惰情绪。通过绩效考核分配，彻底改变工资分配不公平的现象，这样能够让干实事的员工获得更高工资，得到心理满足。同时也能通过考核，淘汰那些偷懒耍滑不干实事的人员。

2 企业人力资源管理绩效考核分配存在的问题分析

绩效考核分配，对于企业人资管理和经济发展，都能起到积极作用。然而从目前实际来讲，不少企业绩效考核管理的实施，效果并不是很好，受众多因素的影响，导致绩效考核分配未能取得预期效果。

2.1 考核指标设计不合理

绩效考核分配，是以绩效考核为基础。而绩效考核的实现，需要在具体的目标和指标下进行。尤其是考核指标，这是判断员工绩效水平高低的关键因素。要想绩效考核取得理想效果，绩效考核指标的设计，就要科学，具有针对性和差异性，能够和企业实际与岗位实际形成对应。然而，从当前企业绩效考核的实施来讲，存在考核指标设计不合理的问题。在一些企业当中，设计的绩效考核指标单调局限，没有体现出岗位差异，针对不同部门、不同岗位的员工，设计的绩效考核指标雷同相似，这样就会导致绩效考核失去客观性，并不能真实、客观评价不同岗位员工的工作表现，进而引起部分员工对绩效分配产生不满。

2.2 绩效分配流于表面

绩效考核分配是一种良好的分配模式，是时代发展的必然趋势。很多大型企业，都是从传统工资模式开始转变，尝试绩效考核分配。但是，在实践执行中，却出现了流于表面的现象。比如在一些企业当中，工资分配过于透明化，为了避免不必要的冲突和麻烦，科室人员的绩效考核没有严格按照制度考核，考核结果无法拉开差距，导致从实际角度来说和传统的工资分配模式没区别。另外，也有一些企业对绩效考核分配的落实缓慢，制度措施无法落实，工资分配模式长期处于传统模式当中。

2.3 收入分配未体现价值贡献

虽然说所有岗位都有其作用，都是为企业做贡献。但是从实际来说，不同岗位对于企业的价值贡献是不同的。比如研究人员与清洁工，都在企业中认真工作，但是研究人员的价值贡献，明显是远远超过清洁工的。绩效考核分配，就需要体现出价值贡献。因为对于员工而言，每个员工都有一定的价值贡献认知，如果工资分配达不到员工的个人价值贡献认知，就会导致其产生不满情绪。当前，部分企业在绩效考核分配中，对于岗位价值贡献的体现不足，比如奖金分配未能向重要岗位倾斜，一线和后勤的奖金分配相当，这自然就容易导致一线员工产生不满。

3 优化企业绩效考核分配的策略方法

对于企业管理而言，人力资源管理是其中的重中之重，毕竟人才是企业发展的核心动力。在人力资源管理中，必须要做好选人、用人，激发员工的能动性与积极性，这样才能使其为企业做出更大贡献。针对目前企业绩效考核分配存在的问题，要坚持问题导向，对绩效考核管理体系予以优化，使其可以在企业中发挥出更大作用。

3.1 优化考核指标

要想让绩效考核分配取得理想效果，那么就需要对考核指标进行优化。具体来说，考核指标的设计，应该贴近岗位实际，体现出差异，又不能针对不同岗位设计不同的指标体系，这样绩效考核体系变得非常复杂。因此，可以采取指标系数这一策略，确定一个基准岗位考核指标，将各项指标确定为1。然后将其他岗位和基准岗位进行对比，从工作内容、工作难度、可取代性、价值贡献等方面综合评价，确定不同岗位的岗位系数。那么在进行评价的过程中，既可以通过岗位系数乘以基准岗位的指标，就可以得出每个岗位的具体考核指标标准。比如核心研发技术岗位，工作难度和价值贡献，可能就是基准岗位的2倍、3倍或者更多倍，那么考核指标系数则对应翻倍。而有的岗位可能难度和贡献只有基准岗位的70%或是80%，那么绩效指标则对应缩减。

3.2 执行落实绩效分配

在优化考核指标的基础上，还需要关注到绩效考核的执行落实，也就是要将绩效考核结果落实到位，不能让某些人员或科室部门浑水摸鱼，敷衍了事。因此，首先，在绩效考核上，需要实行交叉审核和盲评，不同部门科室之间交叉审核绩效，同时采取盲评机制，隐去人员信息，单纯依靠工作表现和价值创造来评定绩效。如此一来，就可以避免平均主义的情况出现，实事求是进行绩效考核评价，确定每个岗位员工的具体表现。在此基础上，则要进一步落实工资分配，针对提成、奖金、补贴以及福利等，都要按照绩效考核结果予以分配，落实到人，避免基层科室部门出现二次平均分配的情况。

3.3 体现价值贡献

在绩效考核分配中，需要重点突出价值贡献。价值贡献的体现，要以增加重要岗位人员的收入为导向。比如在企业中，基层一线工作人员的工作较为辛苦，也直接创造了经济价值。对于一线人员，在绩效考核分配中，就可以适当提高奖金比例或是提成比例，这样可以增加一线基层人员的工作积极性。而对于核心专业人才，则可以通过股权分配等措施，将企业利益和核心人才个人利益捆绑起来，形成一个整体，让员工的价值贡献在工作中切实体现出来，这样可以激发核心人才的主人翁意识，强化其创造性。

4 结 语

绩效考核分配，是基于绩效考核的一种分配模式，实现了员工收入和个人表现挂钩。推行绩效考核分配，这是符合时代发展的一种模式，也是优化人力资源管理的重点。针对企业人力资源管理而言，实施绩效考核分配，具有显著价值。这就需要做好考核指标设计，落实绩效考核分配，并且从中体现员工的价值贡献，多措并举，才能全面提升绩效考核分配的实效性。