铁路货运业务服务流程优化研究

刘伟达，王晨頔

(中国铁路北京局集团有限公司 北京货运中心，北京 100076)

当前铁路货物运输面临着市场环境变化和内部调整，从货运组织改革再到货运票据电子化的推行，铁路的货运受理方式发生了根本转变，办理货运渠道得到了拓宽，货运手续实现了简化，流程信息逐渐敞开透明，但是目前的资源整合程度、系统利用程度、岗位发展现状与信息化现代化的发展目标相去甚远。为不断适应运输市场竞争环境需要，满足客户的需求，货运业务服务流程关乎服务质量和效率，是货运改革和货票电子化深入推进的一个重要环节，因而铁路货运业务服务业务流程的优化是十分关键[1]。

1 铁路既有货运业务服务流程分析

1.1 既有货运业务服务流程

（1）既有受理发送业务服务流程。既有受理和发送业务是托运人提出货物运输申请后，货运业务承运人根据运输计划和运输要求对客户申请的订单进行审核，符合承运条件和运输要求后指定装车日期进行装车。既有受理发送业务服务流程如图1所示。具体业务流程步骤为：①托运人通过电商系统网上填记、现场填写等方式提出运输需求，或95306货运客服、货运网点客服代为填报；在提报需求的同时，托运人选定相应的运输服务项目并填写运输要求；②外勤进行实货核实，确认信息的完整性和准确性，补充批量信息，提交调度备案；③外勤制定装车计划，请求调度所审批；调度所对计划进行核对并根据实际情况确定批准装车数量；④计划员接到批车确数后，通知托运人办理托运，同时进行运单受理，添加承运人标准记事和运输戳记，填写装载加固方案号码和费用浮动项目号；⑤托运人到站办理托运手续，与货运员办理货物交接；⑥货运员确认货物、车辆无误后进行装车作业，并在货运站系统完成作业报时；⑦制票人员根据货运站推送的运单信息对已装车的运单进行制票，核对记事和戳记；⑧制票时计费收款，托运人缴纳相应费用并领取货物运单相应联次，网点核算人员收取现金、支票、汇款等。托运人如需增值税发票，必须前往开票点由核算人员处开具；⑨进行装车后检查并安排发车；⑩发送业务完成后，网点制作财收报表进行上报[2]。

图1  既有受理发送业务服务流程Fig.1 The existing freight transportation service procedure

（2）既有交付业务服务流程。既有交付业务是为了将货物准确、及时、安全运输而进行的最后一项铁路运输服务，主要包括内交付和外交付2种业务。既有交付业务服务流程如图2所示。具体业务流程步骤为：①网点外勤人员接到卸车计划后核对车货信息和货票信息，进行卸车前检查；②车货信息与货票信息核对一致，开始进行卸车作业，并将卸车信息传递至内勤交付人员；③内勤交付人员根据系统内的领货人身份信息以及外勤货运员提供的货区货位等卸车信息填写系统，对收货人进行催领；④收货人收到取货通知后，根据运单和通知，凭借领货凭证和发票到网点办理内交付手续，涉及到杂费的，缴清后办理；⑤对已完成内交付的运单进行外交付操作，收货人凭借领货凭证，到指定地点搬出货物；⑥业务办理完毕后，网点制作财收报表进行上报。

图2  既有交付业务服务流程Fig.2 The existing freight delivery service procedure

1.2 存在的问题

（1）客户办理手续复杂。从客户进行注册开始，到进行货物受理发送和交付业务，这个作业流程涉及到的操作繁多、审批部门复杂，且存在重复提供文件证明的现象，增加客户到站办理的次数，铁路运输周期变长。而客户对于复杂的办理流程较为生疏，降低了作业效率和客户满意度[3]。

（2）作业人员结构欠佳。原货运业务办理流程复杂，各网点间相互独立，作业人员包括客服、计划员、制票人员、核算员、内勤交付人员、外勤货运员和调度人员等，人员需求量巨大。而从北京货运中心的实际人员比例来看，50岁以上职工占52.3%，职工老龄化问题突出；到2025年各岗位职工减少460余名，人数呈现逐年递减趋势，缺员现象明显；部分网点处于单人单岗或无人作业状态，尤其是外勤的结构性缺员带来的安全隐患，影响货运业务的发展。

（3）业务操作环节冗杂。一是串联操作，流程繁杂。既有货物受理发送和交付业务的各个环节为串联关系，货物在不同作业地点的反复移动增加了作业强度和时间消耗；各环节在时间上的先后影响和制约增加了办理流程的等待时间，降低工作效率。二是职责重叠，操作不规范。实际工作中由于作业环节存在流程不规范、环节有交叉，造成部分网点岗位间的职责分工不明，职工的责任范围和操作标准模糊，出现重复操作或者责任推诿问题，影响作业效率和质量。

（4）标准作业难度较大。各网点分散作业且相互独立，涉及到的铁路货运业务类型不同，对内勤业务作业标准掌握的程度不一致，收费标准和制票标准缺乏统一性，存在作业不符合规范和标准的现象，影响服务质量和品牌建设，而且货运中心需要根据网点特点分别进行管理，增加了统一管理的难度和成本。

（5）信息传输不够畅通。自货票电子化推行以来，铁路货运业务注重信息系统的运用，但是由于作业环节多、系统功能重叠，造成操作复杂且系统功能利用不充分，例如对于经常发货的客户，可以利用电商系统受理模板功能，实现一键受理，同时减少后续作业环节的工作，但是目前只有个别网点推行；货票单据人工传递、统计上报等人工作业量仍然较大，易出现错误和问题；系统间相对独立，影响信息传输，无法实现各环节之间的信息共享和互联互通，存在信息壁垒，影响工作效率[4]。

2 铁路货运业务服务流程优化研究

2.1 优化原则

（1）时间性原则，即标准作业，提高效率。通过流程优化设计减少重叠和交叉，加强作业标准在货运业务办理各个环节的落实，规范操作，加强岗位和工种之间的协调配合，缩减环节时间，保证作业标准、有序、优质。

（2）客户满意原则，即增强服务，客户为本。铁路货运业务任务是完成业务流程的同时提升客户满意度，因而铁路货运业务办理的流程优化应该以客户为出发点，把服务客户的问题作为主要问题，与货运站实际情况相结合，实现双方利益最大化。

（3）资源优化原则，即整合资源，优化配置。充分利用信息技术，加强流程自动化处理水平，同时利用信息技术对信息资源和客户进行分级管理，提供个性化服务，增强货运作业的精准性；充分利用现有人力、设备和信息技术，进行岗位间资源横向和纵向的优化配置[5]。

2.2 优化设计

图3  优化受理发送业务服务流程Fig.3 The improved freight transportation service procedure

通过设置货运业务服务中心整合货运业务，横向覆盖多个渠道业务办理方式、覆盖多个网点货运业务，纵向深入整合作业流程、完善业务办理程序，对流程优化设计的途径包括删减环节和调整逻辑等。优化受理发送业务服务流程如图3所示。优化交付业务服务流程如图4所示。

（1）完善服务体系。一是拓展咨询受理渠道。除利用既有现场咨询办理和95306电话网站咨询等既有模式，充分发挥货运业务服务中心400客服电话和微信公众号的作用，与综合服务中心实现直接对接。二是客户细分管理。按运输规模分为稳定发货大客户和少量发货小客户，按客户分别制定相应的货运方案，提供个性化服务和流程制定，如大客户进行电商模板保存，以实现货运业务服务中心一键受理。三是业务服务中心增设服务项点。包括提供托运人存查联、领货凭证代寄服务，去除纸质运单的取送环节；提供开具和邮寄增值税发票服务，客户根据需求将开票信息提供至方便的开票点，增值税发票可自行带走也可以进行邮寄；提供电商注册统一审核服务，避免网点单独审核，缩减客户注册时间。四是引导交费新方式。客户可采用电汇转账、POS机、现金和支票等方式付款，同时开拓微信、支付宝等新型支付方式，提高交易的快捷性和便利性。

（2）整合信息资源。一是串联信息应用系统。利用信息资源，自主研发铁路货运业务集中服务平台，服务于作业流程优化。该平台纵向整合货运计划、核算、制票、交付、客服5个现有岗位业务系统，实行全流程简洁操作，自动回填；利用平台打破系统限制，在下拉列表中选择相应发站，由货票系统后台自动登陆。二是数据信息自动填记上报。运输收入系统中财收-8与财收-22报表中相关信息从货票系统财收-4原始数据中自动抓取后填记，操作人员仅需核对并填记相应付款方式，此外，系统可以直接打印财收报表，省去既有繁杂货运流程，减少内勤人员每日填报财收报表的工作量。同时在大数据的基础上，可根据需求单内关键信息自动填记相应记事，系统后台匹配运费金额一致后自行打印计费，实现智能出票，有效提高工作效率和作业准确性，减少人工失误[6]。

图4  优化交付业务服务流程Fig.4 The improved freight delivery service procedure

（3）优化岗位业务。一是调整岗位结构。将人力资源集中到货运业务服务中心，进行优化配置，改变货运单人单岗的岗位设置方式，推行客服、计划、制票、交付、核算多个岗位纵向融合的多人多岗作业模式，提高服务中心职工的综合业务能力，实现全面发展的同时提高工作效率。二是整合网点内勤业务。设立货运业务服务中心，横向覆盖多个网点内勤业务，统一制票标准和收费标准，避免内勤人员业务水平参差不齐和网点作业标准不统一的问题。三是统一管理票据。每月按要求装订发站存查联和到站存查联，实行票据由中心统一填制、统一装订、统一保存，提高票据管理的安全性。四是网点内外勤合署办公。提高内外勤岗位信息传递效率，实现作业互控互补，主要完成实货确认、现场装卸车、收费、杂费票及收费凭条管理等业务，减少内外勤之间不必要的信息传递以及业务流程交叠和往返。

（4）建立高效联系机制。利用信息化手段，在货运业务受理中心安置监控视频，实时掌握作业动态和运单进度。建立网点与中心视频对话机制，主要负责实货核实和信息确认工作，保证了联系的及时性、信息的准确性，保障各作业环节的连贯性和及时性。

2.3 优化效果

（1）优化人员配置。在岗位设置方面，实行五岗合一，优化人员配置。北京货运中心各网点既有内勤货运员179人，前几阶段的业务整合，现货运业务综合服务中心配备11人，经测算，纳入管内各个网点计划、交付、财收报表等全部业务后共需配备20人，人员配置数量显著减少。实行集中制票后，剩余可挖潜作业人员，可安排在原网点从事货运外勤工作，或者作为人员储备为中心新增业务服务。从而缓解了结构性缺员压力，大幅提高劳动产出率，实现人员按需优化配置。

（2）提高服务效率和办理质量。在岗位职能优化上，由于综合服务中心难以深入现场，而外勤作业以现场实际为准，因此增加了外勤的核对上报工作，减少因现场问题出现的失误，同时减少不必要的信息流转环节。通过整合岗位结构和搭建系统平台，梳理整体业务流程，促进系统间数据及时、快速流转，确保各环节作业人员实时获取货物信息和操作信息，实现流程之间的有效衔接，减少因流通不畅造成的时间延迟和资源闲置，货物受理发送和货物交付业务效率明显提高。利用服务平台打破系统限制，在整个作业流程中减少流程切换错误和时间占用，减轻工作量的同时增强了作业准确性。对货运业务服务中心人员进行系统培训和统一管理，通过严格规定作业标准和细化流程标准，规范职责分工，有效减少错制、误制、漏收、少收和错收等问题的发生，同时从宏观把握各个网点的全流程作业情况，保证业务服务质量，实现货物运输的规范化和标准化，树立良好企业形象。

（3）打好货运业务基础。在系统流程顺序上，调整衔接顺序使流程畅通，对可以同时操作的作业流程进行并行联结，减少等待时间，提高服务质量，提高作业效率，为客户足不出户办理货运业务打好基础。通过流程优化达到了优化客户管理、公开信息资源、简化办理手续和拓宽服务渠道的目的，促进了客户关系的良性发展。优化后的流程通过未来的电子支付和电子领货等服务，实现交易和业务的网络化，升级客户服务品质，客户可以真正做到足不出户享受全流程的货运服务，提升客户办理体验，为真正迎来铁路货运的“无人营业厅”时代打下坚实基础[7]。

3 结束语

针对铁路货运业务办理流程的优化设计和探索可以使作业环节得到优化和精简，有效减少重复作业，提高每个环节的价值。从人员、业务和客3个方面来看，铁路货运业务服务流程优化整合效果明显，而在进一步推进流程优化的基础上，紧密结合电子合同、电子支付、电子领货和电子发票4个电子化的推进和实施，还应加强流程的管理和监督，及时发现问题和处理问题，真正全面提高客户服务品质，为推动货运业务高质量发展打下坚实基础[8]，实现铁路货运企业资源利用充分化、经济效益最大化和发展可持续化。