浅析大型海外EPC项目总承包费用控制要点

吴 琼 刘 洋 中信建设有限责任公司，北京 100027

柳春娜 中国水利水电科学研究院，北京 100038

1 策划设计阶段是费用控制的重点

1.1 合同谈判引入相关条款

1.1.1 减免税费

大型海外EPC工程项目中多数物资可能会从中国进口，且数量巨大，采购金额高，项目成本占比高，应在策划设计阶段，仔细研读项目所在国相关法律法规，提前与业主协商沟通，确定是否可享受减免税费的优惠措施，比如减免材料设备的进口税、承包商的营业税、抵扣税、注册税、收入税以及承包商雇员的社会保险等。并通过合同谈判，将可减免的税费引入到合同条款中，在降低项目成本的同时，为材料设备的顺利到场创造良好的外部环境。

1.1.2 调整汇率物价

大型海外EPC工程项目实施周期长，总承包商往往承担着汇率波动风险。根据FIDIC合同“成本调价”原理，只有将“基础价格”进行物价调整，并与调整增加部分一起进行汇率调整，才能确保总承包商的物价和汇率遭受尽可能少的损失，确保总承包商应得的外币付款与其在国内同期采购时发生的成本一致。因此，应在合同谈判中，适当引入物价调整和汇率调整体系，尽可能规避潜在的汇率风险，保护总承包商的经济利益。

1.2 优化设计方案

设计在整个EPC合同管理中居龙头地位。设计对成本的影响呈现典型的“二八法则”特征，即70%～80%左右的工程费是通过设计所确定的工程量消耗的。方案设计阶段影响成本的可能性是75%～95%；初步设计阶段是35%～75%；施工图设计阶段是10%；施工阶段降到10%以下。EPC合同模式的优势在于将设计与施工归属同一责任主体，将被动控制成本转变为主动。总承包商在选择设计分包单位的时候，重点考量设计分包单位的设计实力与经验，强调通过优化设计方案，鼓励多方案比选，以降低工程费用。建议采取以下措施：

（1）总承包商与设计单位确立设计优化的奖励机制，设计优化所得收益由总承包商和设计单位共享；

（2）总承包商可与设计单位商定设立专项设计奖励基金，用于设计单位如约履行勘察、设计、质量监控以及设计部工作职责的奖励。该奖励基金可由总承包商根据设计工作的总体进度，按比例支付给设计单位；

（3）总承包商在每年年度考核中，对表现优秀的设计单位负责人、项目设计负责人以及各专业设计负责人，给予奖励和通报表彰；对表现差的单位、设计人员进行罚款、劝退。这种奖罚机制对于充分调动设计团队的积极性，充分发挥设计团队的技术力量，可起积极、重要的作用。

通过一系列激励措施，赋予设计单位项目成本控制的主要角色，使之在保证工程建设质量的前提下积极开展设计优化，多方案比选，选择性价比的最大化和最优化，以降低建设成本，缩短施工工期。

2 物资采购阶段是费用控制的关键

EPC总承包合同签订后，项目能否盈利或盈利的大小，很大程度上取决于采购管理的效率。作为总承包商，需协调解决分包单位施工所需物资，合理控制采购和运输成本。

2.1 物资采购管理

为从源头上控制物资采购成本，确保物资采购质量，总承包商可建立“以联合采购、控制性采购为主，自行采购为补充”的物资采购管理体系。

2.1.1 联合采购模式

联合采购模式适用于制约工程进度计划、质量的关键物资，如机械设备、大宗材料等，由分包单位提出物资需求申请，总承包商组织计划提报、招标采购、合同签订、合同付款、集港发运、属地运输等全过程工作，物资到场后按照联合采购的计划进行分配。总承包商以核算和扣款方式，在一定期限内逐月从分包单位合同中扣回成本。联合采购模式的优势在于大宗物资集中采购过程中体现规模效应，增强与供应商的议价能力，既降低物资采购成本，保证物资采购质量及生产、集港的进度，又保证采购资金的定向使用，解决了分包单位的资金短缺问题。

2.1.2 控制性采购模式

控制性采购模式适用于针对业主指定品牌和供应商的装饰装修材料。控制性采购模式依托“采购合作社”来实施采购，加强了总承包商对采购过程的控制，解决了各分包单位组织效率低的问题，保证了材料的及时到场。

2.1.3 自行采购模式

作为上述两种模式的补充，其他小型工程物资和生活物资则由各分包单位自行采购，并负责合同签订、付款、集港发运等全部工作。

2.2 全程物流管理体系

从中国进口的建筑材料设备，从国内工厂生产完成到抵达项目现场，需要经历国内集港、装船、海运、清关、靠泊、卸船、属地运输、入库、仓储、调拨、配送等多个环节。建立全程物流管理体系，由物流服务商全程牵头总负责，总承包商与各分包单位国内外保障部门共同参与，以更好地完成项目物资保障和费用控制工作。全程物流管理体系的优势主要体现在以下方面：

（1）规模效应。全程物流体系通过“联合舰队”的形式，将各分包单位拟发运的物资进行统一集港，集中发运。改变分批或者班轮发运的模式，采用统一租船、合理积载的方式，形成规模效应，提高发运效率，降低物流成本。

（2）协同效应。全程物流体系可解决由于分包单位众多而带来的管理质量不均衡问题，通过协同采购、协同发运、协同卸船，物流服务商和各施工分包单位通力合作，提高卸船效率，为优先靠泊赢得机会，提高全程物流的效率。

3 工程施工阶段是费用控制的核心

3.1 强化施工合同管理

施工分包单位的优劣对项目实施的质量、进度有着直接的影响，进而影响项目总施工费用，因此需综合考虑施工分包单位的报价、信誉、质量、管理和技术等因素，合理选择施工分包单位，而不能把报价最低作为选择的唯一标准。在签订分包合同后，总承包商需加强对施工分包单位合同执行状况的检查和管理，控制项目施工费用。

3.2 加强合同变更管理

施工阶段“按图施工”，是EPC总承包项目实现的主要阶段，也是费用投入最大的一个阶段，建设项目的费用主要发生在施工阶段。然而工程项目费用在设计阶段就已基本确定，在施工阶段节约费用的可能性已经很小，但是浪费费用的可能性却很大，所以此阶段费用控制并不是控制工程费用，而是控制施工中可能增加的新的工程费用。

由于合同签订时的设计深度、现场条件限制、业主要求及项目内容调整等多种原因的影响，EPC总承包项目管理中出现变更和签证事件是不可避免的，作为总承包商，应加强现场签证的管控。

4 结语

总承包商的费用管理控制是一项复杂的系统工作，针对项目策划设计、采购和施工等各个阶段费用控制的特点，需采取针对性措施，使费用控制工作在每个阶段都能落实，使所有项目参与者都能积极参与，才能实现EPC项目总承包的预期费用控制目标，从而为EPC项目的顺利实施和各参与方的持续发展提供坚实的基础。