钢铁企业管理体系整合的实践探讨

□ 周立新

河钢唐钢不锈钢公司倡导“管理也是生产力”的理念，近十年来先后引入质量管理体系、汽车质量管理体系、能源管理体系、环境管理体系、安全管理体系等，但各体系贯标时间长短不一，导致各体系推进程度参差不齐，同时多体系并行，严重影响公司的管理效率。主要表现为：多体系运行由不同部门组织推进，管理文件及管理流程繁多，重复并行与互相矛盾屡见不鲜；管理体系独立运行和维护，体系培训、体系审核、体系认证等反复进行，实施过程中造成许多管理工作的重复和相关管理人员的浪费；多体系运行导致层次不清晰、接口不明确；各种管理会议与审查层出不穷，基层管理人员和产线职工疲于应付。

由于各管理体系之间存在着一定联系，平行独立运行违背了系统管理的原理，尤其是2015年以后的各个国际管理标准新版，包括质量、环境、安全、能源等都将采用统一架构，成为管理体系整合的参照指南。因此，深入分析每个体系关注的对象目标、管理职责和覆盖范围等方面存在的异同，进一步理顺公司各项业务流程，优化管理资源配置，推进部门间的横向协同，使公司各项工作开展协调一致，形成管理理念一致、管理要求协同、制度建设完善的科学管理格局，意义重大。

一、钢铁企业管理体系整合思路

“四合一”管理体系的构建要将共性要求融为一体，同时兼顾满足不同管理体系的特定要求条款，确保整合之后的管理体系符合4个体系标准的要求和企业的实际需要，通过最少的资源达到预期的效果，在保证有效性的前提下，尽可能满足其高效性。

河钢唐钢不锈钢公司质量管理体系相对成熟，“四合一”管理体系构建时应以质量管理体系为主线，从整体上尽量贴近这条主线来进行架构设计和过程划分，对于其他体系的特殊要求，可以增加管理过程或对标准条款进行差异化管理。

质量管理体系的建立与实施，应以七大质量管理原则（以客户为焦点、领导作用、全员参与、过程方法、关系管理、循证决策、持续改进）为核心展开，并用以指导日常生产运营。

秉持安全管理注重预防与治理相结合的原则，准确把握安全生产的特点和规律，坚持风险预控、关口前移，全面推行安全风险分级管控，进一步强化隐患排查治理，推进事故预防工作科学化、信息化、标准化，实现把风险控制在隐患形成之前，把隐患消灭在事故之前。

秉持能源、环境管理强化责任与综合利用相结合的原则，合理计划和利用能源，降低单位产品能源消耗，降低二氧化碳排放量，同时最大限度地利用生产过程中排放的各种废弃物，做到物尽其用，从而达到最佳的经济效益和社会效益，实现经济增长方式由粗放型向集约型转变。

二、钢铁企业管理体系整合方法

1.运用PDCA整合

PDCA模式为组织提供了一个循序渐进的过程，用以实现持续改进，能够应用于整个管理体系。

2.使用过程方法整合

在“四合一”管理体系中应用过程方法能够理解并持续满足要求，从增值的角度考虑过程，获得有效的过程绩效，并在评价数据和信息的基础上改进过程。

3.基于风险思维整合

风险思维是建立并实现管理体系有效性的基础。河钢唐钢不锈钢公司应将风险的识别与管控分解到各个管理过程中，分别制定质量管理、安全管理、环境管理与能源管理中各自风险的识别、评价与管控规范，通过细化识别管理过程各自存在的潜在风险、评估其影响大小并制定适宜有效的措施，来管控整个公司管理体系上存在的主要风险，并在相关过程中设定特定的监视和测量检查点，以便能及时发现、检测风险并快速、有序处置风险，从而达成公司业绩的最大化。

4.结合实际工作整合

河钢唐钢不锈钢公司考虑质量管理、安全管理、环境管理及能源管理体系的基本思路与框架是相同的，很多基本要素也是相似的，如管理手册、管理职责、文件记录管理、内部审核、管理评审、纠正措施等，借鉴其他企业的先进经验，其深刻认识到即使各管理体系是在不同的时段由不同的责任部门负责搭建的，且自成一体，但结合公司实际业务工作，整合各体系相同或相近的管理要素、保留各管理体系的关键核心过程，形成一个统一、和谐的综合管理体系，能提高企业管理效率。

三、钢铁企业管理体系整合步骤

1.成立体系整合小组，提供组织保障

河钢唐钢不锈钢公司4个管理体系的运行，分别由不同部门负责，其中质量管理体系由综合办公室负责，能源和环境管理体系由能源环保科负责，安全管理体系由安全科负责。公司领导意识到要进行管理体系整合，首先应对组织机构进行整合，因此抽调相关专业科室中有一定专业知识又懂体系标准的人员，率先成立了体系整合推进小组。体系整合推进小组在“四合一”管理体系构建阶段牵头组织协调“四合一”管理体系的建立、试运行、协调和监督管理，“四合一”管理体系正常运行后负责体系标准归口管理、文件管理、专项审核、管理评审、内部审核等，统一部署相关业务工作。

2.培训先行，建立内审员队伍

以自学为主，推进小组成员对照标准条款，制定周学习计划，提交学习笔记；每周一考，由辅导老师出题，根据每名成员不同的学习进度进行笔试；每周小组活动时，邀请体系工程师解读标准条款，组织小组成员讨论学习；每名成员在日常工作中结合实际工作，根据条款对应的实际工作，再次学习标准。

3.管理方针，目标整合

河钢唐钢不锈钢公司在管理体系整合活动中，不仅注重企业标准体系的有效运行，更注重管理体系整合的科学性、合理性，力求真正建立一套整体优化的企业一体化管理体系。在进行多管理体系之间的整合时，除实现了文件制度整合外，还实现了管理方针、目标的整合。整合之前，不锈钢公司有经营方针目标、质量管理方针目标、能源管理方针目标、安全管理方针目标等。整合过程中，公司依托一体化管理的理念和方法，将这些方针、目标整合成为了一个协调、统一的企业一体化管理的方针，并与生产经营工作密切结合。同时，将管理体系目标指标在科室、分厂、作业区逐级分解落实，形成了完整的目标责任体系。

4.对标分析找差距，夯实基础管理

一是对照标准条款找差距。在体系整合初期，河钢唐钢不锈钢公司让各体系对照“体系标准条款”逐条进行分析，找到各体系在实际运行中与标准要求之间的差距，查找标准意识、输入、输出和过程拥有者4个方面存在的问题，从标准未全部落实、对标准理解不透彻、输入内容不全面、输入内容不准确、输出项目不准确、输出内容无跟踪、责任不清晰、责任者未管理等方面共梳理出问题53项。

二是对照日常业务流程找差距。根据体系差距分析输出的问题，2019年二季度河钢唐钢不锈钢公司发动各相关科室对体系核心程序文件开展流程梳理优化活动，此次活动共梳理修改程序文件28个。2019年六七月份重点开展了程序文件评审工作，由于程序文件存在问题较多（主要是职责不清、流程繁琐无法落实等问题），评审通过率低，为确保程序文件有效落地，又组织了二次评审，目前已有23个文件进行修改并通过评审后下发。

5.识别共用文件和个性文件

围绕组织业务主流程，河钢唐钢不锈钢公司充分考虑程序文件的可行性和可操作性，合并多余文件、增加环境和职业健康安全体系需要的文件；充分满足各个标准的原则，程序文件尽可能精简，最大限度地兼容环境和职业健康安全管理要求；将3个标准中的13个条款控制程序文件进行了完全整合，如文件控制、记录控制、法律法规和其他要求、方针目标及管理方案、信息交流、管理评审、培训、内审、监测和测量、数据分析等条款；对职业健康安全和环境管理体系的运行控制、应急准备和响应、危险化学品、事故事件报告4个条款程序控制文件进行了“二合一”的整合；对其他条款产品实现的策划、设计和开发、采购、生产和服务的提供、环境因素、风险控制等特殊的过程控制程序分别进行编写。

6.编制整合“四合一”管理手册

“四合一”管理手册是基于国内外先进的质量管理体系、安全管理体系、环境管理体系及能源管理体系的基本要求、公司客户特殊要求及河钢唐钢总公司的各项要求，结合河钢唐钢不锈钢公司的中长期战略对公司管理体系进行的综合性整体策划，并对体系的实施、维护与改进提出了明确要求及指南。该管理手册融合了各先进管理体系要求，实际运作适宜有效，并可以推广复制。

7.发布、贯标体系文件

2017年10月份完成体系文件的发布，并由体系整合小组进行各个部门的贯标工作。宣贯工作分2步走：一是由整合小组成员到各个管理科室进行讲解宣贯，重点宣传体系整合的目的和意义，整合后质量手册编写的框架和思路及主要变化内容；二是组织各相关科室组织职工开展自学，并将发现的问题集中汇总到整合小组，由整合小组统一答疑，使其尽快熟悉和掌握新版体系文件的内容和要求并遵照执行。

8.定期评估，持续改进

为保证整合后的管理体系顺畅运行并能够持续改进、持续提高其符合性和有效性，不锈钢公司采用过程方法，结合“策划—实施—检查—处置”（PDCA）循环和基于风险的思维，自2017年6月1日整合管理体系发布实施后，始终坚持“切实落地”的思想推进落实体系工作，始终致力于对各体系有效运行的持续监控：开展内部审核，包括对照程序文件审核所有管理过程进行文件监测，每年全覆盖；按照VDA6.3标准进行产品制造过程审核，季度全覆盖；按照VDA6.5标准和顾客要求进行产品审核，包括尺寸、性能、包装等；按照4个体系标准条款要求，结合不锈钢具体情况，开展月度、年度管理评审；过程绩效指标纳入各单位组织绩效和个人绩效指标考核；每周开展标准化作业检查；等等。

通过对整合后各项标准在执行中发现的问题，结合不锈钢公司现状进行及时修正，并在每年年末对管理文件进行综合评审修订。通过对体系运行的有效监控，有效地提高了整合管理体系的适宜性、充分性和有效性，有力指导了公司各项业务的开展。2019年顺利通过了各认证机构三方认证、唐钢等上级单位评审、汽车主机厂二方审核，并得到了专家的充分认可和好评，整合后管理体系运行的有效性得到充分验证。

四、钢铁企业管理体系整合的实施效果

河钢唐钢不锈钢公司整合管理体系实现了对公司经营管理活动的全覆盖，公司各项文件制度所规定的流程与公司信息化系统保持一致并进行固化，4个体系形成1个有机整体，避免各体系要素间的重复工作，有效解决了流程、职责的交叉、重叠问题。整合后的管理体系发挥了公司规范管理的纲领性作用，形成质量手册1个、程序文件42个。体系文件与标准协调统一、简明清晰、具有较强的指导性和可操作性，使不同岗位的员工目标更加明确、工作流程更加流畅，大幅提高了工作效率。