构建企业目标管理指标体系探索

刘文娟

作者单位：上海烟草集团虹口烟草糖酒有限公司

作为一家国有企业，虹口烟草糖酒有限公司，以全面运用目标管理为基础，探索通过分系统、分层次的目标策划，把企业战略分解为分阶段、可操作的工作目标，把部门工作分解为可落实、可考量的岗位目标。以“立体化、明确化、高效化”的原则，优化目标指标体系。

一、对目标管理的认识

目标管理是现代企业管理的重要方法之一。目标管理将目标的完成作为企业、部门绩效评价的依据，目标管理注重对目标的层层分解，从企业高层规划到基层每个员工岗位职责落地，个人的成长贯穿其中，有助于企业和个人目标和价值的实现。

1、聚焦主责。目标管理不是指令传达，而是上下协商一致的成果，是企业发挥主体意识的重要表现。为了将目标管理抽丝剥茧彻底理清，公司每年都会整合年度方针目标、经营目标责任书、近五年规划、对标指标等要求，建立年度绩效指标一览表，每年平均有近90个指标纳入评估。每个指标从策划到确定都经过了从总经理室、条线、部门、岗位等上下几轮梳理，力求使每个岗位都能在体系中准确定位，明晰职责。经过多年的实践，各部门、各岗位目标管理的能力在各个层级得到了提升，扎实的基础工作也让近年来目标指标体系的运行更为流畅有序，从整体上实现目标在公司业绩、部门职责和业务流程上的全覆盖。

2、优化管理。目标管理不仅是结果管理，也是过程管理，是企业实现“创新驱动、转型发展”的重要保障。目标管理过程中，我们认为“体系目标化”最为关键，是实现转型发展的重要保障。体系目标化，要求我们更加关注体系建设如何帮助企业达到绩效提升，实现顾客满意，带动员工发展。因此，不能将目标管理异化为以目标为唯一关注点，同时要善于运用“过程管理”的方法进行持续改进，确保工作措施不会偏离既定轨道。例如，围绕培育品牌这一目标，我们不能仅关注数值的提升，更要关注品牌培育工作方法是否适当，对象选择是否正确，执行过程是否到位，效果是否达到预期等措施的完成情况。

3、突出主动。目标管理不是被动管理，而是主动管理，是塑造员工“现场主动、职业自觉”的重要途径。目标管理突出人的因素，对照目标实现，充分发挥员工自身价值，实施自我评价，开展自检自查，自行修正行为。过去，在直营终端销售结构中，一些产品占比过高，为此，我们为直营店设立了产品销量目标，同时运用“系数法”设置考核标准，体现目标考核的导向作用，促进门店主动开展分析，提升盈利水平。实践发现，目标引导与考核促进有效配合，推动了直营店经营从“被动执行销售计划”变为“主动策划符合实际的营销策略”，发挥了一线员工的主观能动性。

二、具体做法及效果

我们认为目标指标体系的理想状态应当是聚焦重点与难点，对标先进的同时又符合企业实际，通过全体员工共同努力能够提升企业经营业绩与管理水平。我们运用了“立体化、明确化、高效化”的方法来进行目标指标体系策划。

所谓“三化”，就是指用科学方法推动目标体系谋篇布局，实现目标管理“立体化”运作；用深入末端的评估分析破解目标分解难题，实现目标分解“明确化”，用绩效考核盘活目标实现机制，实现目标管理“高效化”；通过由上到下、由大到小，化繁为简，越到基层目标任务越简洁，越清晰。

做法一：系统分层，科学策划，让目标管理“立体化”。

首先，系统分层，逐级分解目标管理要求。企业建立《方针目标管理规定》，以文件形式对企业方针目标的制定、展开、动态管理和考评做出规定：顾客需求和市场状况、企业对顾客、对公众、对社会的承诺、国家的法令、法规与政策、社会经济发展动向、有关部门宏观管理要求及集团要求、行业竞争对手情况、

企业中长期发展规划和经营目标、上年度未实现的目标及存在的问题点、次年工作重点等内容。

企业于每年四季度启动次年方针目标制定工作，起草方针目标方案，组织评议。目标管理主管部门以全面性、重点性、先进性、可行性和灵活性为原则，从顾客和市场、企业经营财务结果、企业内部运作效率、员工成长和企业学习创新等方面对企业年度方针目标开展策划，确保目标制定可度量、可实现，具有时效性。根据企业方针目标草案，组织各部门开展目标分解工作。总经理室根据各部门的目标分解情况，下达方针目标任务书，企业要建立方针目标跟踪、分析和考核机制，并明确跟踪周期及考核标准。

部门目标分解中，要坚持用数据说话，目标尽可能量化，并做到目标与措施的衔接和对应。

其次，轻重有度，按重要程度区分目标指标与支持性目标

我们在目标跟踪考核时发现，目标的达成不是简单的数据对应，需要通过一系列子目标的支持、工作对策的开展才可以顺利实现。之前，我们没有很好地识别目标重要度，区分关键目标与支持性目标的关系，出现了“胡子眉毛一把抓”的现象。因此，我们在策划2020年目标时，根据公司年度工作重点，围绕核心业务流程，运用系统架构和过程思考相结合的方法，理顺了众多目标指标之间的逻辑关系，注重实现目标指标体系的流程性、计划性、系统性，构建了立体化的目标指标体系。

第三，策划有节，关注定量目标与定性目标有机结合。实践发现，完全偏重定量指标的目标指标体系难以涵盖企业全面管理的要求，进而导致管理缺位，如文化建设、“四好班子”创建等定性工作由于难以量化，没有被纳入目标指标体系进行管理，但这些工作却对企业长远发展起着重要作用。而一些过于细节的量化指标，如培训次数、检查次数却被纳入体系，但实际上这些指标仅反映了某些容易监控的工作，不至于提升到目标的高度。

因此，在2020年的目标指标体系构建过程中，我们进一步认识到：合理的目标指标体系，应该是一个由定量KPI指标与重点定性目标紧密结合，目标指标与支持性目标及工作对策有机配套，并能在各层级得到分解落实的立体系统。以队伍素质指标为例，我们引入了“职业生涯规划”的理念，从职业定位、技能提升到畅通晋升通道这条完整的路径，梳理出参训员工满意率、专业技能人员持证比例等定量指标促进培训水平和队伍素质的改善，同时设立“加强后备管理人员队伍建设”这一定性目标关注中长期发展方向。经过分析梳理，2020年我们的目标指标体系中共有46项定量目标，6项定性目标，形成了一个定量目标与定性目标相配合、立足当下与着眼长远相协调的目标系统。

第四，合理归类，辨识指标的本质意义。通过梳理，我们发现主业指标逻辑关系清晰，但“员工满意度”、“预算执行率”这类综合性指标却难以明确分类管理。例如“员工满意度”在策划初期由于看到涉及员工，就简单地将这个指标归在队伍素质大项里，经过思考却发现，“员工满意度”实际是员工对企业运营管理、薪酬福利、成长发展等多方面的综合反馈，是企业基础管理水平的体现，更适合纳入基础管理类指标。

由此，我们认识到：在指标归类管理过程中，应当寻找归口部门，更应当追溯指标设置的根本目的，合理的归类管理能够促进指标实现路径的明确、增强指标对于工作的指导意义，从而更好地为业务服务，为管理服务，为发展服务。

做法二：关注趋势，分析末端，使目标分解“明确化”。所谓关注趋势就是要准确把握企业乃至行业的发展趋势，抓住当前的工作重点，策划具有针对性的方法措施。在2020年的目标指标体系策划中，我们以聚焦品牌发展为核心目标，结合市场化取向改革工作要求，从把握需求、满足需求、引导消费、服务客户及新零售等方面对卷烟营销类指标进行梳理，既涵盖了商业公司卷烟营销工作的主要内容，又与目前重点推进工作紧密结合，从目标策划上体现阶段性工作重点。

我们认为，对目标的影响同样存在着“末端因素”。例如，过去由于“两项费用率”等指标很难找到归口管理部门，我们就简单地将此类指标归口在财务管理部，但实际上财务管理部对这些指标的完成没有决定性和能动性，主要职责仅为数据核算。因此，2020年我们着重从寻找到影响此类目标的“末端因素”来解决这个问题。我们围绕业务领域、部门职责、时间进度等维度分析，明确某个目标在不同阶段所对应的归口管理职责，最终通过多部门合作、分阶段控制保障目标实现，解决了以往企业单个管理部门无法对经营绩效类指标进行控制的问题。

做法三：抓住两头，实现目标管理“高效化”。如果说目标指标体系策划是PDCA循环的开始，那考核就是循环的结束。目标管理不等于考核管理，不是所有的目标都具有考核的意义，但考核必须聚焦目标。2020年我们完善了“工作态度重分析、工作能力重策划、工作业绩重绩效”的三维评价体系，并在各部门试行取得了较好成效，一线团队数据分析、异常诊断、主动改进的能力得到增强。所谓“工作态度重分析”关注发现问题的能力，反映了对工作偏差的反应速度和重视程度；“工作能力重策划”关注分析问题的能力，是对发展趋势和工作进程的把握，反映了策划目标指标及工作对策的预见性和前瞻性；“工作业绩重绩效”关注解决问题的实效，反映了目标指标及工作措施的完成情况。运用三维评价体系进行综合评价，使我们将“目标引领”的作用发挥到最大，将目标管理的方法贯穿于企业管理的各个层面、各个岗位、各个环节，避免出现目标管理就是考核管理的现象。

具体而言，考核管理与目标管理想配合，突出了对标、双指标、灵活性的三个特点。一是通过对对标值完成情况的考核，提升部门绩效意识。例如围绕《2020年度目标指标及措施方法分解与检查表》进行半年度考核，目标指标设置对标值（卓越值）的部门，如完成对标值（卓越值），根据考核标准给予20%加分。

二是沿用“双指标”模式，突出部门工作质量考核。考核中不仅考察各级目标的完成情况（经济指标），更关注为完成目标采取措施的有效性和各类日常工作、重点工作的策划、执行和完成成果的工作质量（质量指标）；从PDCA四个环节落实和执行情况开展考核，考核内容明确重点工作策划要求、推进要求、标准化要求及成果要求。考核以“经济指标”为基础，结合“质量指标”的权重，通过加权计算得到综合反映目标实现结果的考核结论，促使每一项最终目标的达成都建立在高效、可靠的工作质量基础之上，实现企业有质量的稳态发展。

三是多样化与统一化结合的考评模式，确保考核合理性、公平性、透明性。一方面设计多样化的目标考评周期，日常管理工作根据性质进行月度（季度）跟踪、半年度考核。另一方面通过将统一的目标策划和考核评价要求与不同的部门工作内容相结合，确保对各部门工作评价的公平、公正、客观，避免以单一、偶然情况来影响部门整体考核。

通过近几年的实践，我们认为：目标管理决不是搭建好目标指标体系就算完成了，更为重要的是目标在各个层级得到深刻认识和有效分解，促使目标得到真正落实。通过循序渐进的探索，我们建立了立体化的目标指标体系，并通过过程监控与绩效考核使之有效运转。

在实践中，我们看到了目标管理对于企业整体管理水平的提升作用，一套富有逻辑、相互配合、协调统一的目标指标体系让管理流程更加顺畅。在人员意识上，实现了从被动接受指令到主动参与改进的飞跃；在管理手段上，实现了从优化制度架构到追求细节改善的转变。

今后我们的目标管理工作将着眼于纵深化发展，让目标管理的效益渗透到企业的各个业务领域，逐渐从完善公司顶层设计向指导部门优化目标子系统推进，从整体性策划向精细化管理深入。我们希望，通过不断培育知行合一、自我改进的目标管理理念和方法，引领全体员工创新思维，带动主营业务提升效能，不断推动企业管理绩效的提升，为企业长远发展夯实基础、增强动力。