经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的困境与策略

施仁凯/文

经济转型期，我国经济增速逐步换挡、经济结构快速升级、经济驱动全面转化。与此同时，我国金融市场制度改革与对外开放将进一步提速。商业银行的经营环境开始发生变化，这将对商业银行的盈利能力形成较大挑战，尤其是对规模相对较小、业务资质相对一般、人才储备相对不足的中小型商业银行来说，经济转型期的宏微观经济变化会对其日常业务开展产生极大影响，如何提升自身的盈利能力已成为中小型商业银行必须考虑的首要命题。基于此，笔者以分析经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的困境为切入点，重点探究、经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的策略，以期对我国中小型商业银行的转型发展有所裨益。

一、经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的困境分析

在经济转型期，中小型商业银行面临的挑战远超大型商业银行，笔者从商业银行资产负债管理与日常运营两大层面来分析中小型商业银行面临的经营困境，其中：资产负债管理层面主要是分析中小商业银行存贷利差缩小与负债业务增长疲软；日常运营层面主要是聚焦中小型商业银行的综合运用成本难以控制，具体分析如下：

（一）存贷利差持续缩小，经济转型过程中坏账率有所提升

长期以来，我国商业银行的主要收入来源是存贷款利差，从而使得我国商业银行普遍依赖经营规模的扩大来提升盈利能力，故而大型商业银行的盈利水平往往优于中小型商业银行，且由于大型商业银行的业务类型多、资本实力强、人才队伍强、综合运营优等优势，业务多元化程度更高，因而大型商业银行的业绩浮动相对比较稳定，而中小型商业银行就恰恰相反，存贷利差的小幅度变化可能就会引发中小型商业银行盈利水平的宽幅震荡。

近年来，随着我国利率市场化改革的实质化推进，我国存贷款利差快速缩小，商业银行的主要收入来源受到冲击，从而使得商业银行的盈利能力普遍出现下滑，在这个过程中中小型商业银行的下降幅度远高于大型商业银行。与此同时，由于在经济转型期，许多企业与个人的收入状况面临较大的不确定性，商业银行的坏账率有所提升，从而增加了商业银行的经营风险。从业务逻辑来看，中小型商业银行的客户资质弱于大型商业银行，故而在经济转型中，中小型商业银行的客户受到的影响更大、应对经济变化的能力更差，因此中小型商业银行的坏账率往往也高于大型商业银行，最终抑制其盈利能力的提升。

（二）负债业务增长趋缓，商业银行的业务竞争日趋白热化

负债业务是商业银行发展各项业务的基础，主要包括吸收公众存款、结算资金占用、主动性借入资金三种类型。随着我国金融市场改革的不断深化，目前商业银行的负债业务增长趋缓，面临极大的竞争压力，使商业银行的资产负债管理难度提高，商业银行自身的盈利水平难以提升，尤其是对于资本实力不足的中小型商业银行来说，受限于品牌影响力、终端网点数量及总客户群规模，中小型商业银行的负债业务发展更为艰难。

在吸收公众存款方面，随着互联网金融企业的快速发展，公众理财意识的快速提高，商业银行存款增速持续下滑，尤其是中小型商业银行，其对公众存款的吸收存在天然不足，造成这种情况主要原因是线下布点有限、线上品牌效应乏力、总体客群偏小等。结算资金占用方面，虽然目前商业银行的结算地位尚未动摇，但是随着第三方支付平台的快速发展，商业银行的结算优势也在缩小，这在一定程度上对商业银行的负债业务形成冲击，尤其是对于结算规模本就不大的中小型商业银行来说，更是极大挑战。主动性借入资金方面，由于商业银行的业务竞争日趋白热化，中小型商业银行的主动性负债比重不断提升，一定程度上增加了中小型商业银行的运营成本，从而降低其盈利能力。

（三）综合运营成本提升，商业银行可持续盈利能力不足

随着我国经济发展到一定水平，人口红利、开放红利、制度改革红利逐步减少，商业银行面临着综合运营成本增加的问题。在综合运营成本方面，大型商业银行资本实力雄厚，许多网点均属于自有物业，且在内部运营层面得益于规模优势，可以有效降低单位运营成本，从而实现自身盈利水平的可持续发展。中小型商业银行在实际运营中，固定成本、人力成本、系统运营成本等难以实现有效控制，从而增加中小型商业银行的盈利压力。

在经济转型期，由于固定成本、系统成本及日常运营成本难以控制，中小型商业银行为了控制综合运营成本，提高盈利能力，往往会对自身的人力成本进行控制，但控制人力成本往往又会造成人才流失，使具有知识密集型属性的中小型商业银行难以实现业务的可持续发展。从实际案例来看，中小型商业银行的薪酬待遇往往高于大型商业银行，原因就在中小型商业银行的平台相对弱于大型商业银行，必须凭借薪酬优势吸引人才集聚。

二、经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的策略

基于对经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的困境分析，结合商业银行业务的发展趋势与中小型商业银行的实际情况，笔者认为中小型商业银行要从明确目标客群、拓宽业务渠道、加速降本增效三个方向发力，全面提升盈利能力。

（一）明确目标客群，构建差异化的零售业务与机构业务体系

明确目标客群，构建差异化的零售业务与机构业务体系，是经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的基础性策略。中小型商业银行应该明确自身的目标客群，与大型商业银行进行错位竞争，避开大型商业银行的优势，发挥自身的业务长处，构建差异化的零售业务与机构业务体系。零售业务层面，中小型商业银行应该坚持存量客户挖掘与新增客户拓展并举的措施，一方面吸引现有客户在商业银行办理更多的金融业务，不断提高单位客户的经济效应；另一方面基于差异化的服务吸引新客户，不断扩大自身的客群，最终提升自身的盈利水平与盈利能力。机构业务层面，在立足核心大客户维护与新增的基础上，注重对中小企业及机构的服务，通过差异化、精细化、精准化的服务，发现企业及机构客户的需求痛点，充分挖掘机构业务的“长尾效应”，从而实现盈利能力的提升。

（二）拓宽业务渠道，持续探索多元化的获客渠道与服务形式

拓宽业务渠道，持续探索多元化的获客渠道与服务形式，是经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的关键性策略。中小型商业银行拓宽业务渠道包括多元化获客渠道与多元化服务形式两个层面。多元化获客渠道主要要求中小型商业银行必须要坚持线上获客渠道与线下获客渠道并举的营销方式，由于中小型商业银行的线下网点不足，难以与大型商业银行相匹敌，因而必须充分利用线上渠道获客，要充分发挥线上服务的优势，形成差异化的产品与服务，吸引客户来办理业务。多元化服务形式主要是要求中小型商业银行坚持线上与线下服务结合、智能AI服务与人工服务并存、主动服务与实时响应协同的服务格局，确保客户的服务需求能实时满足、精准满足、有效满足，通过优化客户服务体验来获客并提升客户黏性。

（三）加速降本增效，坚持科技金融赋能与高效人才队伍培育并行

加速降本增效，坚持科技金融赋能与高效人才队伍培育并行，是经济转型期中小型商业银行盈利能力提升的重要补充策略。从本质上说，降本增效不是简单的降低成本，而是包括降低成本与增加效能两个方面。对于中小型商业银行来说，降低成本与增加效能是相辅相成的，必须基于展业工具的更新与人才配置的优化。一要大力发展科技金融，通过将各类科技应用于实际业务开展的过程中，凭借科技赋能提升业务的办理效率，降低业务的开展风险，改善客户业务的办理体验，从而既降低展业成本，也提升展业效能。二要坚持高效人才队伍培育，人才是第一生产力，对于商业银行来说也是如此，尤其是中小型商业银行，必须要高度重视对人才的培育，才能与大型商业银行进行业务竞争，才能真正提升盈利能力。从实践看，中小型商业银行培育高效人才队伍必须坚持内部培育与外部引进的双重策略，并且对人才的激励形式要注重物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相匹配，最终有利于商业银行竞争力的提升，从而提高盈利能力。

三、结语

随着我国经济进入转型期，传统中小型商业银行的经营模式必须加速转变，要充分结合产业转型升级的方向、金融对外开放的节奏、利率市场化的推进进度以及中小型商业银行自身经营的实际情况，明确目标客群、拓宽业务渠道、加速降本增效，具体来说就是：第一，加速构建差异化的零售业务与机构业务体系，持续优化产品（服务）质量、不断优化客户体验，提升客户黏性；第二，持续探索多元化的获客渠道与服务形式，不断扩大客户规模，提升业务发展的潜力；第三，坚持科技金融赋能与高效人才队伍培育并行，降低综合运营成本，提升商业银行的盈利水平，并且通过人才储备挖掘中小型商业银行的发展潜力，以期实现跨越式发展。