孵化链条视角下孵化器商业模式的动态演化

陈瑶瑶

（温州职业技术学院，浙江 温州 325000）

一、引言

自1959 年曼库索在纽约创立了第一家孵化器“贝特维亚工业中心”后，孵化器的概念和实体的建立在美国迅速生根，而后扩散至整个世界。企业孵化器是指给在孵企业提供办公空间和技能知识、实战经验、商业业务、共享服务等一系列多样化服务支持，帮助其成长而存在的网络或组织（Bruneel 等，2012）[1]。孵化器的主要目标是培养成功的企业，当在孵企业离开孵化器时，它能自立，能创造新产品、新技术，产生利润，加强地方和国家经济的能力。据智研咨询统计资料显示，我国科技企业孵化器数量从2010 年的1 000 个上升到2018 年的4 849 个，2018 年在孵企业更是达20.6 万家，孵化器总收入达463 亿元，实现纳税额37.2 亿元①数据来源：智研咨询发布的《2019-2025 年中国科技企业孵化器行业市场发展模式调研及投资趋势分析研究报告》。。

近10 年以来，北京、深圳、武汉、杭州等地区出现创新工场、车库咖啡、创客空间、亚杰商会、联想之星、创业家等各具特色的新型孵化器，它们产生了新模式、新服务，融合各种创新创业要素，成为科技服务业的一支重要新兴力量。新型商业孵化器正从提供“硬服务”为主向提供“软服务”为主转变（Ebbers，2013）[2]，它们不仅仅是创业的空间场地，更是汇聚和整合各类创业资源的新型社会组织网络，对处于不同阶段的企业，提供不同的关键资源和关键流程，因而原本单一的孵化器衍生出创客、预孵化器、孵化器和加速器四阶段。

尽管以往文献对孵化器和商业模式的研究成果颇丰，但缺少从孵化器发展四阶段的视角对商业模式进行研究。因此，本文希望能够构建一个孵化链条视角下的孵化器商业模式动态演化框架。本文首先回顾和总结孵化器发展的四阶段和已有的孵化器商业模式，其次通过选取和分析四个国内典型孵化器案例，探讨在四个阶段下孵化器商业模式的差异，从而构建起一个完整的孵化链条视角下动态孵化器商业模式。

二、文献回顾

（一）孵化器四阶段

Nicholas 和Kakabadse（2014）[3]总结了1985—2013年被学者广泛研究的商业孵化器运行的关键要素，主要可划分为四类：基础设施（共享的办公空间和资源）、业务支持（经验指导、技术支持、内外部网络支持和融资）、专业管理（孵化器管理者良好的胜任能力）、监管政策（在孵企业选拔和毕业政策）。然而对于处于不同阶段的企业，其所需要的关键资源和服务是不同的。目前学术研究中根据孵化器对不同企业提供不同孵化服务，将单一的孵化器向前衍生出创客、预孵化器，向后衍生出加速器。

第一阶段创客，是指不以盈利为目标，热衷于创意和设计，努力把各种创意转变为现实的个人或群体。与之对应的创客空间则是为这些创客们提供实现创意和交流创意的平台，主要服务活动在于组织社交活动，帮助创客者们之间或与外部机构建立合作伙伴关系。第二阶段预孵化，是能够使企业在发展壮大业务前，在风险较小的环境中对创新计划、新的经营思路的可行性进行预过滤与检验，使企业避免今后承受更大的风险与成本损失（Kirby，2004）[4]。预孵化器主要发挥以下两方面作用：一是为创业型提供企业家技能、素质和社会角色方面的高等教育；二是为创业型企业提供技术设备、共享办公服务、扩展的空间等便利条件，让企业能进行实操训练，更快地获得创业技能。第三阶段孵化，国外学者注重孵化企业的财务独立性；而国内学者强调孵化企业适应市场的综合能力。孵化器的功能主要是提供融资咨询、管理支持、专业商务和物理空间这四类服务。第四阶段加速器，是一种以高成长企业为主要服务对象，通过服务模式创新充分满足高成长企业对于空间、管理、服务等方面个性化需求的新型空间载体和服务网络（王德禄，2006）[5]。因此加速器并非提供基础条件，而是为企业提供更加个体化的先进服务，帮助其进一步发展壮大，从而顺利毕业。

（二）孵化器商业模式

一部分学者从孵化器企业的角度研究孵化器的商业模式。Grimaldi R 和Grandi A（2005）[6]将所有孵化器进行合理分类后，研究和比较企业创业中心、大学科技园区、私人孵化器和公司孵化器四种类型的商业模式。国内学者梁云志和司春林（2010）[7]对孵化器商业模式中的客户定位、价值主张、价值链、动态能力和收入模型进行重点分析，总结出简单模式、专一模式、资本模式和价值链陷阱模式4 种典型的孵化器商业模式。罗峰（2014）[8]则把孵化器看作一个由价值主张、价值生产、价值传递、价值分享和价值维护五个子系统构成的完善系统。吴瑶和葛殊（2014）[9]则提出孵化器六大要素和两大商业模式，通过目标市场、价值主张同竞争战略三要素的动态匹配，孵化器能够更加明确目标和战术，这是概念类商行模式；而实现手段和步骤则由财务类商业模式来解决，包含价值链、收益机制和价值网络三要素。

另一部分学者从孵化器企业服务对象，即在孵企业的角度考察孵化器的商业模式。Aaboen（2009）[10]认为孵化器的价值创造过程包括两方面：一是在孵企业实现独立或上市，孵化器能从中获得收益；二是满足政策制定者的需求，从而孵化器自身可以获得相应的资金支持。刘伟等（2014）[11]在前者的启发下，将被孵化项目或者企业看作是孵化器的产品，将资本或技术市场的机构和大公司作为客户群体，因为孵化器的运营使命是满足技术市场的并购需求和资本市场的投资需求，孵化器的内外部资源利用和整合能力，以及孵化器的收益模式共同支撑着孵化器的运营和价值传递。

综上，学者们从不同视角研究孵化器存在的多种商业模式。而随着资源共享程度的提升、业务流程的公开化和孵化服务的普及化，势必要求更具针对性的孵化服务来为不同阶段的孵化需求保驾护航。

三、孵化器商业模式初步构建

孵化器汇聚起多方资源，包括孵化器内部资源和外部社会网络节点提供的资源，具体有孵化器本身的管理团队、大学研究院、风险投资、技术支撑，以及管理咨询、财务税务、法律顾问等专业服务提供者。而资源的利用需要借助关键流程，将合适的要素摆放在合理的位置，并安排特定的价值进行转化顺序。但对处于不同阶段的在孵企业，孵化器提供的资源和流程会有所差异。因此针对每一个孵化环节，需要定位特定的入孵企业对象，并识别和归类关键资源和关键流程，最后确定孵化器的盈利模式，从而了解整个孵化器的商业模式。

本文基于Johnson 等（2008）[12]在重塑商业模式中提出的客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四要素，从纵向和横向两方面初步构建孵化链条视角下的孵化器商业模式。纵向指的是对应每一孵化阶段，孵化器的商业模式包括以下四部分内容：

第一，客户价值主张，即孵化器定位并服务于哪一阶段的企业，创客空间服务于有创意的个人或群体，预孵化器服务于有成熟想法而亟待培训的团队，孵化器服务于早中期企业，加速器服务于已有较成熟模式的高成长企业。

第二，关键资源，可分为孵化器内部资源和外部机构提供的资源。本文将外部机构提供资源分为资金源、技术源和管理源。资金源指银行、天使投资、风险投资和各层次资本市场等；技术源包括提供技术应用指导的专家；管理源指会计事务所、律师事务所、咨询公司等专业人员。内部资源是指孵化器自身能提供的硬服务和软服务，硬服务包括办公场所、设备、物业等基础设施，软服务包括孵化器自身提供的资金源、技术源和管理源，如项目经理、创业导师、投资团队、运营团队等。

第三，关键流程，即孵化器和外部机构为入孵企业提供的服务流程。资金源提供多样化的融资服务，技术源提供技术支持或与企业共同进行技术研发，管理源提供财务税务、法律顾问、市场拓展等服务。

第四，盈利模式，即解释孵化器的成本-收益逻辑。成本指孵化器提供的孵化服务所花费的支出，如基础设施费用、内部管理人员薪酬、与外部机构合作费等，收益的实现一般伴随着入孵企业的成功独立或者被资本方收购，收入来源不仅包括提供场地或服务而向入孵企业收取的增值服务费和中介费，还包括出售占有股权而获得的收益。

横向指的是，对于不同阶段的孵化阶段，上述四大因素都会随之动态演化，客户价值主张由服务创意点子的个人逐步转向较成熟企业，关键资源和流程可能逐渐依赖外部专业机构，孵化器的盈利模式也会随之改变。因此在本文的第四部分中，借助初步的孵化器商业模式基本框架对四个案例进行分析，探寻具体的四阶段孵化器商业模式，从而构建孵化链条视角下孵化器商业模式的动态演化。

图1 孵化器商业模式的初步框架

四、典型孵化器案例分析

（一）A1 线上孵化器

A1 线上孵化器作为创客空间，是一家科技媒体企业的子项目，立足于孵化过程前端，立志打造一个用于交流共享和改进产品想法的网络平台。它致力于推荐和发展新兴互联网产品，让互联网用户将自己的用户体验甚至异想天开的想法通过该免费平台进行表达，并验证和完善这些想法。

它的客户价值定位是服务于想对现有产品进行改善的互联网用户。内部资源为网页平台和线上工作人员，网页平台提供互联网产品的展示空间，工作人员多为有媒体背景的发烧友，引导互联网产品的发布和标签设置，并给出建设性意见。内部关键流程在于将用户的产品集按照不同的热门标签进行分类，按发布时间和关注度进行排序，并以标准化方式展示在平台上，其中会有二维码下载链接、版本属性和发布者的身份。

A1 线上孵化器存在外部技术源，它是相似产品合伙人。由于平台对所有人员开放，只要用户在网页上找到感兴趣的产品，便可直接在产品下方评论建立联系，或者直接私信产品发布者，提出自己的改进建议，帮助创意成长。另外，A1 线上孵化器还有媒体源，由于网页平台本身是一个共享而面向大众的场所，对互联网产品感兴趣的用户可随时随地通过点击分享到社交媒体，帮助宣传创意产品；产品的发布者、知名企业家或者媒体人可以在该平台的博客专栏撰写博文，并得到转载，为新奇特别的产品造势，吸引更多人关注。

由于A1 线上孵化器平台是一家科技媒体企业的子项目，暂无盈利模式，它存在的目的侧重于母公司的后续部分服务。

（二）A2 院校孵化器

A2 院校孵化器是一所知名大学科技园服务社会的重要平台，其运营模式是“孵化器+风险投资”，专注于园内种子期、初创期创业企业的风险投资，在给予校内教学科研等内部资源的基础上，通过整合咨询、法律、财会、人力、融资等外部服务，使任何一家入驻企业，均可得到社会资源的帮助，强化预孵化功能，提高入驻企业成功率。

A2 院校孵化器的客户价值定位为服务于从大学分离出来的技术型创业团队。它除了能提供安全、舒适、优美的办公硬件环境外，也能和外部机构一起协助提供资金源、技术源和管理源等软服务。

在资金源方面，一方面科技园所属的股份有限公司，利用地产带动园区开发的模式，借助商业地产、写字楼的开发与销售，为孵化器的运营提供内部资金，内部资金可为在孵企业股权融资；另一方面中国建设银行、民生银行等商业外部机构为企业提供小额贷款。

在技术源方面，一是大学内部各院系为企业技术部门输送人才，且各院系和科技园合作建立技术分析测试平台，使得各入孵企业能够以较低成本使用专业设备，并获得丰富的技术支持；二是一批世界500 强公司在科技园设立研发机构，使得园区产生国际化企业研发中心的聚集效应，带动创新链条的各个环节在体系中产生新的机会。

在管理源方面，第一，该大学继续教育学院的教育培训产业，能引进国外成熟的在职培训经验，并通过开展“实习生计划”“MBA 培训基地”等活动，促进园区企业与大学学子融合，既为企业运营过程输送人才，又起到对入孵企业人员再培训的作用；第二，各服务类中介机构，为园区入驻企业提供方便的法律、商务、财务等一体化服务。

A2 院校孵化器的收入来源为培训服务费用、办公场所和公用设施租金、个人贷款利息、国家针对高新技术资金支持、商业地产和写字楼的开发与销售；成本主要包括内部创业导师和管理人员薪酬、物业服务及投资公司等下属子公司日常开支等。

（三）A3 专业孵化器

A3 专业孵化器的前身是一家2009 年创办的早期投资机构，如今它不仅提供创业所需的资金，涉足种子轮、天使轮、A 轮和选择性的B 轮投资阶段，还针对早期创业所需要的商业、技术、产品、市场、人力、法务、财务等提供一揽子创业服务，旨在帮助早期阶段的创业公司顺利启动和快速成长。A3 专业孵化器立足于信息产业最热门的领域：移动互联网，数字娱乐、在线教育、智能硬件、智能商务、云计算等，已成为科技创业者的摇篮。

A3 专业孵化器存在预孵化器和孵化器两个阶段。在预孵化器阶段，A3 专业孵化器的客户价值定位为服务于处于雏形的创业项目，由项目指导团队和创业导师甄选创业项目，从众多创业计划书中挑选出20 个创业项目，20 个创业项目在经过3—5 个月测试后留下10 个，而后根据公司运营情况择优选取5 个项目。关键资源有资金源、技术源和管理源，主要由内部提供。投资团队提供资金源，设立种子基金，为创业项目进行投资尝试；运营团队提供管理源，为项目提供合规运营、法务培训、税务筹划、账务管理等指导；顾问团队提供技术源，为产品雏形提供技术产品选型、解决方案推荐，从而使其在正式成为一个公司前，全方位掌握创业技能。此外会有外界企业家如郭台铭、柳传志、俞敏洪等人提供的1 500 万美元启动资金，为预孵化企业提供融资服务。预孵化器阶段的成本来自内部管理费用和项目指导团队薪酬，为创业项目提供系列辅导与培训所产生的相关费用；收益主要来自由种子基金带来的基金收益和向创业团队收取的项目管理费。

在孵化器阶段，A3 专业孵化器的客户价值定位为服务早期互联网中小企业，创业导师帮助产品原型快速迭代；运营团队和顾问团队除了提供预孵化器的管理源和技术源外，还会助力将成功项目、产品或服务推向市场，直至其独立上市或被收购；投资团队提供资金源，帮助企业进入A 轮融资，此轮融资和之后的B 轮融资由第三方主流投资机构主投，A3 专业孵化器发展基金跟投。孵化器阶段的成本主要来自为创业公司招聘管理人才、技术人才所产生的系列费用；收益主要来自对那些能自行独立的公司持有的30%～40%股份，以及跟投基金获得一定的股份。

（四）A4 全方位孵化器

A4 全方位孵化器依托于一家知名高科技集团，于2008 年8 月成立。它根据创新型企业的特点，整合现有政府扶持、产业联盟、技术平台及专家顾问等公共资源，提供包括物业、公关、行政、会计、法律、投融资在内的一系列专业服务，并根据企业不同发展阶段提供针对性的阶梯式服务，现已构筑起“预孵化器+孵化器+加速器”三位一体的全程孵化体系。

在预孵化器阶段，客户价值定位服务于目前仅有创业想法的团队，内部提供管理源和部分资金源。管理方面，创业导师严格按照入孵标准对预孵化项目进行筛选和提供创业培训，并进行6—9 个月的项目论证，而后帮助项目团队进行企业运作前的准备工作；在资金方面，A4 全方位孵化器为急需小额资金周转的团队提供个人信用贷款。外部在资金方面，设立天使投资基金池，帮助企业获得第一桶金；在技术方面，与大学、学院联合创建培养基地，与教育资源合作，在软件与信息技术、生物医药、现代农业、微电子设计与应用、金融服务、文化创意六大领域提供技术培训与指导。预孵化器阶段的收入来自培训服务费用、天使投资基金、个人贷款利息；成本来自内部创业导师和管理人员薪酬、内部硬件设施管理费用。

在孵化器阶段，客户价值定位服务于处于早中期研发阶段或后期产品接受市场检验阶段的入孵企业。在管理源方面，孵化器内部有项目经理和外部联络员两种角色，项目经理定期拜访入孵企业，每月项目评估，建立企业成长档案；外部联络员协助企业寻找产业链的合作伙伴，建立与政府机构等公共关系，组织专业性行业论坛。外部由专业机构提供一系列财会税务法务工作。在资金源方面，内部提供股权质押贷款、供应链融资、知识产权质押与信用互助，并设有“易贷通”产品，为企业在授信额度下提供超短期资金融通和融资担保，并帮助入孵企业申请商业银行、政策性银行贷款；外部风险投资机构则给予A 轮融资，有实力的大公司可对项目或入孵企业实现兼并重组。在技术源方面，有来自联合培养基地的技术人员提供支撑。在媒体源方面，长期与新华社、文汇报、新民晚报等知名新闻媒体保持合作关系，及时快捷地为企业提供专业的媒体信息服务和公关策划。孵化器阶段的收入来自风险基金、贷款利息；成本来自项目经理和对外联络员薪酬、贷款服务的管理费用。

在加速器阶段，客户价值定位为已经具备可行性的盈利模式，拥有接受过市场检验的产品，并即将进入量产的在孵企业。在管理源方面，内部由市场开拓员帮助企业拓展销售渠道，帮助企业扩大市场知名度；外部由专业会计师事务所及财务咨询公司、律师事务所为企业投资、发行股票及上市等提供专业服务。在资金源方面，内部可帮助企业拟定股权融资贷款方案和股权激励计划；外部由风投机构为企业后期发展提供所需金额，各层次私募基金助推企业上市。在媒体源方面，借助知名新闻媒体为优质企业报道和扩大知名度。加速器的收入来自股权收入；成本主要包括市场拓展服务费、融资贷款服务费用等。

五、孵化链条视角下的孵化器动态商业模式

通过四个案例分析，本文构建了孵化链条下的孵化器动态商业模式，如表1 所示。不同阶段下孵化器的客户价值定位随着项目成熟度而展开。创客服务于任何人的一闪念，用户在使用现有产品的过程中会产生各种想法，也许能改进现有产品，也许能将未发掘的商业价值加入现有产品，这些想法都具有成为创业项目的可能性。预孵化器一般依托于高等院校和创新基地资源，服务对象是项目雏形，帮助其逐步适应市场需求。孵化器服务于处于早中期研发阶段或者市场检验阶段的企业。最后加速器服务于已成型的商业模式，意图在将其发展壮大，进入量产。在这四个阶段下，孵化器的关键资源和流程、盈利模式都随之动态改变。

表1 孵化链条视角下的孵化器动态商业模式

创客作为动态商业模式的第一阶段，相对较为新颖。互联网的普及让更多孵化器企业将创客模块引入线上，用于完善现有的商业模式。因此当前创客的高质量体现在用户数量和用户专业度，在用户中会产生相应的媒体源、技术源等，用户本身就是一种宣传和公关。对于内部资源，平台能提供流畅的网页界面和必要的前后台维护即可。这一阶段虽然没有带来直接利润，但是往往吸引更多开创性项目，使项目以不断成熟的姿态更快地转向后续孵化。

预孵化器形成与孵化器企业所拥有的外部网络资源密切相关，一般依托高校资源而展开，为创始团队提供管理培训和技术支撑，同时也为团队输送管理和技术人才。此外，针对创业过程中企业资金匮乏问题，预孵化器联合外部金融机构为企业提供小额贷款、引入种子基金等。对于内部资源，预孵化器往往提供的是帮助团队建设和项目论证，以及提供小额融资服务。盈利模式方面，预孵化器提供的服务和设施构成其成本，而培训指导费、项目管理费、种子基金收益构成其收入，二者之差便是预孵化器的利润。

孵化器是目前最为成熟，也是牵涉网络节点最多的部分。与预孵化器不同的是孵化器的管理源并不过多借助于高等院校和孵化器内部资源，而是更多借助来自于财务、法律、税务等中介机构，入孵企业将特定的管理支撑活动外包给外部机构，或者接受外部机构的指导。资金来源更加广泛，除了银行等金融机构外，还接受来自投资机构的风险资金。特别的是，孵化器还添加媒体源这一主体，通过整合新闻媒体资源对企业的公关方案进行策划，并为企业提供专业的报道等。盈利模式方面，收入来源于风险基金、孵化器内部提供贷款利息等；成本则包括内部项目经理薪酬以及其他管理费用。

加速器是现存孵化器的最高阶段形态。它的服务对象是已成型的企业，因此在涉及的要素主体中不包含特定的技术源，孵化器内部资源也没有涉及技术指导和办公场所等要求。不同之处在于资金源的范畴更为广泛，企业可直接借助私募基金在资本市场上上市融资；内部管理源更注重对市场调研、市场拓展和品牌价值培育方面的指导；盈利更多来源于股权收入。

六、小结

孵化器逐渐从提供机器设备和空间场地等“硬服务”为主向提供资金、技术、管理等“软服务”为主转变，且能为处于不同阶段的企业提供不同的关键资源和关键流程，因此可以衍生出创客、预孵化器、孵化器和加速器四个阶段。本文通过对四个国内典型孵化器运作模式的案例分析，基于客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四大要素，构建出一个孵化链条视角下的孵化器商业模式动态演化框架。今后还可在此基础上再细分四阶段下四大要素的构成内容和盈利模式。