大型复杂电子装备的生产管理体系构建

张静波 叶菁 蔡兆文

摘要：本文从大型复杂电子装备的生产特点入手，探讨了生产管理体系构建的思路和做法，并对生产管理体系构建中的重点问题和解决措施进行了阐述。

关键词：电子装备；生产管理；管理體系

1引言

近几年，在“一带一路”“中国制造2025”等国家大战略的推动下，中国装备制造面临着前所未有的挑战和机遇。为推动中国制造业的转型升级，国家正在不断加大对先进制造业的扶持力度，为中国装备制造的进一步发展创造有利条件和氛围。

大型复杂电子装备是集成了多种电子信息单元的综合系统装备，其产品线具有型号繁多、研产混线的特点，产品又具有形态差异大、零部件种类多、工艺路线复杂、加工精度高、组装集成精密度高的特点。对于生产管理而言，一般为“多品种、小批量”生产模式，经常面临着生产计划不易管控、生产效率低、制造成本高、质量不易保证等突出难点。因此必须以“计划、质量、成本”的平衡提效为目的，构建适应新要求的生产组织管理体系，科学地识别出生产组织管理方面突出问题和改进因素，创新管理的机制、模式和方法，从而使生产管理具有可发展性和自我完善性，不断提升大型复杂电子装备生产组织的管理水平和核心竞争能力。

构建大型复杂电子装备的生产管理体系，就必须按照生产管理组织体系的总体目标，从系统的角度审视，将包含了物料准备、精密加工、表面处理、精密装配、微组装、总装、调试、联试、服务保障等多种制造业态的生产管理过程进行融合，引入精益管理理念，将生产管理从企业战略层向作业执行层贯通，实现企业资源的有效利用和“质量、进度、成本”的有效控制，构建可持续改进的生产管理组织体系。

2建立多维度的生产管理体系框架

生产管理体系是为生产管理服务的，其目标和宗旨是为了企业生产运行的“规范、高效、低成本”。基本上可以从三个维度对生产管理体系进行顶层框架构建。一是“管理层次维度”，可将生产管理组织体系分为三个层次，顶层为程序性管理文件的集合，主要用于规范生产管理各过程的划分；第二层为具体管理办法的集合，主要用于规范各个活动的流程和部门职责；第三层为操作指南和作业指导书的集合，主要用于指导各个作业操作角色的详细工作规范性要求。二是“管理过程维度”，结合“过程”方法论，将生产组织过程划分为投产、计划、采购、生产外协、制造、调试与试验、测试验收、仓储与配送、交付、售后服务十个大过程。三是“管理要素维度”，基于不同的管理专业类别细分为计划、采购、制造、外包、质量、效率、设备、存货、成本、现场、人员、安全、评价等十三类管理要素。

按照不同企业生产管理的要求，也可以增加其他维度，但一般不超过五个，否则会增加梳理工作量。通过多维度的生产管理体系框架构建，为生产管理组织体系的流程梳理工作奠定了基础。

3精益优化端到端的生产管理流程

运用系统思维理念，将组织级的流程从顾客需求端输入，至客户使用服务端输出，衍生到外部的利益相关方，对企业内部流程进行精细化完善。在这个阶段是需要细致，也是耗费工作量较大的一个阶段。在具体实施过程中需要重视以下几个问题：

3.1要理清管理体系和信息化之间的关系

时至今日，各企业一般都有企业级的生产信息化管理系统，比如ERP、MES、PDM、QMS等，复杂产品的生产制造依托信息化系统开展工作，节省了人力物力，管理效率也有所提升。但随着企业生产管理能力的提升和发展的需要，信息化的完善要紧跟管理体系完善的路径，生产管理绝不能被信息系统所绑架。因此针对企业生产管理已经实施的或即将实施的信息系统认真审视，重新明确管理规则和要求，使生产管理信息化有法可依。

3.2要注重风险识别和控制

企业生产管理中的风险始终存在，无论是质量风险、成本风险和计划风险、安全风险等等，如果不能有效识别和控制，都会对企业的发展形成阻碍。因此风险意识必须贯穿于生产管理体系建设中，以问题为导向对生产组织过程的管理现状进行分析和管理方法改进，同时对管理流程中的重点风险项进行了识别，增加了风险控制措施。

3.3要重视作业指导书的规范性和可操作性

作业指导书是基于各部门、各岗位的标准作业流程，很多企业在生产管理体系建设中往往注重企业级的管理文件，而部门级的管理文件走形式的较多，缺少规范性的指导、审查和版本控制。这就需要生产管理的主管部门组织各部门开展操作指南和作业指导书的梳理和编制，使企业级管理办法中的规范性要求能具体落实到每一个操作角色和员工，提高员工的作业一致性能力，确保生产管理落地。

3.4要融合职业健康安全的具体要求

复杂电子装备的生产制造必须符合职业安全健康要求，一般的大型企业都有环境职业健康体系、安全生产体系和生产管理体系，在具体生产制造活动中就会出现“两张皮”的情况，职业健康安全的具体要求往往会忽视。因此在质量体系的制度和管理办法中纳入职业健康安全的相关规定，做到管理要求与业务流程深度融合。

4建立可度量的过程监视测量指标

没有度量就没有管理，生产管理体系需要对过程进行测量和监控，才能对生产管理决策提供风险预警支持，从而提前制定风险控制措施。按照过程可度量、指标需量化的原则，必须对每个过程的管理办法进行审定，制定反映过程执行情况的主要可度量指标。在具体实施过程中需要重视以下几个问题：

4.1要重视测量指标的客观性

每个生产管理过程都应该有测量指标，指标的监视数据可以是人工记录数据，也可以是信息系统获取的数据，也可以是经过计算模型换算后的数据。但数据必须是客观的，且可以重复获取。

4.2要明确指标测量工作的责任

涉及生产管理的指标很多，必须明确各指标的测量方法、检测频度、数值来源、预警量值、测量部门。监视测量工作是一个常态化的工作，工作量也比较大，应避免数据随意测的情况，因此必须做好数据测量的工作策划，制定测量部门责任制，明确测量责任人和责任领导。

4.3要重视指标的不同维度分类

同一个指标，可能会被不同的管理过程所用。通过指标的不同维度分类，可以獲取涉及此项指标的各部门、各专业、各类产品、各时间段的指标值，真正还原管理过程，切实反映出各部门各角色在管理过程中的职责落实情况，起到数据说话的作用，作为数据分析和识别管理改进方向的基础。

4.4要依托信息化发挥提质增效作用

企业生产管理信息系统承担了生产管理的业务流程，在信息系统建设过程中，很多企业重视生产制造的增值活动，而忽视了生产管理必须的监测报表定制。因此应建立必要的数据信息贯通，逐步消除信息孤岛，从不同的信息系统中获取反映管理过程的数据。

5建立可持续改进的管理机制

为保障生产组织管理体系的有效性，应不断地在执行过程中予以监视测量并运行PDCA持续改进。在具体实施过程中需要重视以下几个问题：

5.1要注重监视测量的有效性

监视测量的数据是持续改进的基础，如果测量数据只是为了测量结果，而忽视了数据分析，那监视测量的有效性就无从谈起，因此必须按照监视测量的策划要求进行月度、季度、半年度、年度的监控，及时发现测量值是否超出了既定的预警值，如超出需要分析具体原因及制定管理改进措施。如果发现有的数据没有被任何一个管理过程所用，那这个测量数据就应该去除或更换。

5.2要注重以问题为导向

有了生产管理体系、监视测量并不能保证在生产组织过程中不出现问题，发现问题后需要从管理过程审视是否有管理缺失或不适宜，并制定相应的改进目标和措施进行制度完善，常用的工具和方法有管理归零程序、六西格玛、快赢和QC等，总之要做到“改进的目标可度量、改进的措施可落实、改进的成果需固化”。

5.3要结合部门的绩效评价

对各部门的管理职责进行分析后制定重要的KPI考核指标，纳入部门的绩效考核。通过建立可持续改进的管理机制，使部门领导关注管理过程，对管理改进配置部门的资源，领导并协调本部门管理改进工作，确保管理的要求能落地实施、改进效果得以维持。

5.4要建立员工的激励机制

管理的持续改进是需要全员参与的，激发员工参与企业管理改进，一方面要从意识上进行培训和引导，另一方面更重要的是采取多种形式的管理改进模式并与激励相结合。有不少企业对持续改进工作进行了项目管理，采取了合理化建议、技术革新、管理创新、QC、六西格玛绿带和黑带项目等多种方式，对改进项目进行立项、中期检查、结题评审、成果评定，并与员工的绩效和职称评定挂钩，有效促进了生产管理的持续改进。

6结语

大型复杂电子装备的生产制造企业一方面承担着强国的使命和责任，另一方面需要不断提升自身的管理能力和竞争力。在国家智能制造战略引导下，每个电子装备制造企业都面临着体制机制的改革和思维方式、组织方式、工作方式的转变，这需要我们面对新的挑战和机遇，不断学习新的生产管理模式，探索大型复杂电子装备生产管理体系构建，在生产组织、生产排程、生产调度、资源平衡、生产决策等方向上适应智能制造的特点，不断创新和完善生产管理体系，追求企业管理效率和效益的最大化。

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（作者单位：中国电子科技集团公司第十四研究所）