浅论国外EPC项目的采购管理

张传良

(中国有色金属建设股份有限公司, 北京 100029)

由于有色金属冶炼厂项目具有工程规模大、采购量大、建设周期长、专业技术要求高等特点，采用EPC总承包模式建设项目具有一定优势，其中设备材料采购作为EPC总承包模式最为关键环节[1-2]，直接影响着整个项目的投资、质量、进度等环节。本文针对国外有色金属冶炼厂EPC总包项目特点，从管理制度、采购计划管理、采购合同管理、采购质量管理以及创新成本管理和采购模式等方面进行论述，对EPC模式下国外有色金属冶炼厂项目的采购管理起到一定的参考价值。

1 国外有色金属冶炼厂EPC总包项目采购的特点

有色金属冶炼厂项目工艺流程长，涉及所需采购的设备和材料的品类规格多，采购量大。同时还要满足EPC总包项目的时间进度和相关国家法律法规、公司内部采购制度的要求，造成采购任务时间紧、任务重、难度大。按照采购工作实施地点划分，国外EPC总包项目的采购可分为中国国内采购和项目所在国当地采购两种，较普通采购存在着如下特点：

1.1 项目所在国当地采购难度大

大多数国外有色金属冶炼厂项目位于欠发达国家或地区，当地采购面临着严峻的挑战和困难，主要包括：潜在合格供应商厂家数量少，难以通过招标形式确定供应商；当地供应商对招投标要求不熟悉、对招标文件的要求理解有偏差，提交的投标文件不齐全，造成后续评标工作难度大；供应商签订合同后配合度较低、不严格履行合同；当地货币汇率不稳定造成可调价合同的价格频繁波动等。

1.2 国内采购需关注相关标准的选用和转化

采购的设备和材料要根据不同项目所在国，在生产制造过程中需采用不同的标准和提供相关认证(CEREACHGOST)，以满足、适用项目所在国的强制规范。国内供应商在生产制作中容易忽略相关标准、规范的要求或在标准转化过程中执行的不彻底、不到位，进而无法满足第三方监理要求或取得认证，造成生产制造好的设备需要重新返工修复、反复商检的情况。

1.3 不可预见因素和国际经济规则变化影响采购合同顺利执行

由于项目建设和采购周期长，会出现不可预见事件造成原材料涨价，导致供应商生产制造成本大幅提升，出现供应商对已经签订的合同强烈要求涨价并推迟交货期，造成采购合同不能顺利履约的情况。突发的国际贸易壁垒和制裁政策，导致相关货物品类或第三国采购的设备无法发运，造成取消已签订的采购合同，进而需要重新采购，耽误采购进度，提高采购成本。

2 国外有色金属冶炼厂EPC总包项目采购管理制度及相关程序制定

根据国外有色金属冶炼厂EPC总包项目采购管理特点，制定的采购管理制度及相关程序首先要满足我国和项目所在国在采购方面的相关法律、法规。其次在具体执行和操作上，在采购各环节进行了任务分解，建立目标导向制的工作制度，明确人员分工及职责，确保各个采购人员工作饱满、任务明确。针对采购各环节编制作业指导书、形成程序化文件。

3 国外有色金属冶炼厂EPC总包项目的采购管理

3.1 采购进度计划管理

3.1.1 采购进度计划的编制

(1)确定采购地点

根据与业主的合同要求、项目所在国的相关法律法规要求和综合考虑设备材料采购成本、运费和税费等情况将采购划分为中国国内采购和项目所在国当地采购。中国国内采购具体还分为：原产地为国内的设备材料采购和原产地为第三国的设备材料采购。

(2)确定采购原则

质量原则：采用合格供应商名录管理办法，在实施采购前期市场调研阶段，按照一定的评审标准办理潜在合格供应商入库手续(或在公司已有的合格供应商名录基础上进行补充)。采购过程中从合格供应商名录里再次审查和选择适合该项目的潜在供货厂商，并对其进行询价和邀请招标工作。严格监督供应商的质量管理体系的运行，根据项目部批准的质量控制程序，严格监督供货商产品检验、试验程序的执行。

进度原则：规定采购工作进度控制的要求和目标。确保满足对设计院详细设计阶段的提资和现场施工、安装的要求。

(3)大型复杂设备、特殊材料的初步安排

编制复杂设备、特殊材料的采购安排，即按照设备和特殊材料的类别，列出采购主要里程碑，如：收到技术规范书/签字版蓝图、采购手续执行、签订合同、先期图纸确认、最终图纸确认、交货、运抵现场的时间。

3.1.2 采购进度计划执行管理

结合给设计院详细设计提资和现场土建及安装计划，建立设备采购计划和进度管理台账。严格控制采购的计划管理，动态分析采购状态，确保满足现场安装需求。

(1)设备太早运到现场不利于仓储和设备的质保周期，结合国内和国际实际的运输情况，安排设备在安装前1～2个月到达现场较为合理。避免出现到现场的设备用不上，没到场的设备现场急需的情况。

(2)根据采购合同和现场实际进度，与供货商协商动态调整交货计划。

(3)在生产制造阶段，随时掌握制造进度情况，提前预判是否会出现迟交货的情况，及时制定催交货方案。可采取通讯催交(电话、微信、传真等)、会议催交及驻厂催交等方法。

(4)动态更新发运计划，与商运部门、运输商和生产厂家保持密切沟通，确定船期，保证货物在规定时间内完成集港工作。

3.2 采购合同管理

(1)严格控制采购流程，确保合法、合规。严格遵照中华人民共和国招标投标法和实施条例、项目所在国相关法律法规和公司制定的采购管理办法，依法合规，阳光采购。

(2)设备和材料采购根据项目整体采购计划，按照公司相关采购管理方法，积极引入竞争机制，降低采购成本。

(3)结合各职能部门制定适用该项目的标准化合同、协议模板，合同中明确供货范围、合同条件及技术标准，避免出现模糊不清和自相矛盾的条款。

(4)规范合同、协议文档管理，留存合同执行中的相关单据。建立采购合同台账，实时动态更新付款开票结算、计划交货时间、实际交货时间和批次、运输状态、现场开箱验收、现场调试等合同执行情况。

3.3 采购质量管理[4]

(1)根据项目特点和定位，初步确定设备和材料在质量和品牌上的要求，在采购前充分了解潜在供应商的业绩及相关资质，尽量选择技术、商务能力在同一水平的厂家参与竞争。

(2)根据采购合同及附件中对检验的要求，制定检验计划。

(3)对制造技术要求较高的设备，派监制人员到制造厂现场全过程监制；对未驻厂监制的设备，采取过程巡检、出厂前检验等手段，确保设备质量。

(4)对于国外业主参与验收的设备或材料，在质量过程控制文件和相关检测报告的准备上与厂家进行充分沟通和必要准备。

(5)需要现场拼装的设备，尽可能在出厂前进行预拼装测试，发现问题出厂前解决，降低现场处理费用。

(6)设备制造完毕后，根据合同及附件中规定的技术要求，组织检验人员对设备、材料进行出厂检验或测试，提供检验报告。

(7)对一些供货量大、生产批次多的大宗材料，采取生产过程中抽样送检的办法，若样品不合格拒收本批货物，提高厂家的质量意识。

(8)严格控制货物的包装质量，降低货物在海运和内陆运输的货损风险。安排监制人员检查货物的包装防护状态，避免在运输和贮存过程中出现货物损坏、变质、丢失等情况。

4 创新成本管理和采购模式

(1)利用钢构CAD等钣金放样软件，对复杂异形管件和结构件，优化配置所需钢材的用量，做到尽可能的准确，从源头上减少钢材的浪费。

(2)对大宗原材料的采购，为了防止运到现场的材料出现严重浪费或不足现象，采取根据子项和专业划分的原则，以设计蓝图为依据，施工单位做材料预算，采购部预算专家组人员审核的模式。目的在于提供较准确的材料采购清单，并较好控制部分材料的富余系数，进而减少采购成本。

(3)对于现场临时发生的需求量较少且无法在当地市场上买到的非标异形件，采用当地采购原材料和施工单位现场加工模式。与返回国内加工制作，节约采购时间和降低了采购成本。

(4)加强业务协同，优化与采购团队配合的各协作部门的沟通渠道。实际工作中采购团队需要与公司各职能部门、项目管理团队、设计院、供应商和物流公司等保持密切沟通和信息交流。在确保信息安全的情况下，应充分利用项目管理软件和互联网信息传递和共享，来提高沟通效率和信息传递的准确性，进而提高采购效率、降低采购成本。

5 结论

国外有色金属冶炼厂EPC总包项目的采购工作存在着采购类别繁多、当地采购难度大、国内采购需转换标准、受不可预见因素和国际形势及规则变化影响多的特点，结合实际的工程项目经验，通过编制采购管理规章制度，做好采购进度计划、采购合同、采购质量等方面的管理工作，能够提高采购工作的效率、降低采购成本和满足项目时间要求，更好的适应了国外有色金属冶炼厂项目在EPC模式下的精细化管理[5]，对其他行业国外总包项目的采购管理也具有一定指导借鉴意义。