合约规划下的房地产开发项目动态成本控制

王科

（万隆建设工程咨询集团有限公司，上海 200000）

0 引言

随着中国经济的不断发展，房地产行业也取得较快的发展进步，而面对市场竞争日益激烈的房地产环境，唯有不断增强成本控制意识，才能更好地提高房地产行业整体的经济效益。21 世纪以来，在行业数量不断增加的背景下，房地产行业受到的冲击不断加大，因而为了更好地提高自身的发展优势，就需要结合实际的情况进行成本控制，企业要生存、要发展，就必须以主动的姿态参加全球市场竞争并赢得竞争，而成本管理对于企业提高核心竞争力，提高营业理论具有重要意义。本文主要基于合约规划对房地产开发项目动态成本控制策略进行分析，更好地提高房地产行业的核心竞争力。

1 动态成本管控系统

从成本管理的角度来看，成本预算控制是成本管理的重要环节，同时还需要做好工程竣工之后的成本核算，由此实现全过程的成本控制。在房地产竞标过程中，一些企业准备的计划书和建设方案，与实际施工中存在着巨大的差异，从而导致在后期施工中往往因为施工材料性能或规划不规范等问题，影响后期施工的流畅性，同时也使工程造价难以实现预估。其次，则是在施工图纸的设计上，在竞标过程中没有对其图纸进行检验，造成在建设中途才发现漏洞，这不仅会影响工程建设进程，同时还会因为情况变更而增加工程造价成本的波动性，从而出现超预算的情况，将难以对成本进行控制。而在预算成本的基础上，则需要将建立目标成本，并将其落实到具体责任人身上，更好地提高责任的明确性，进而使得目标成本在合约规划中得以实现，便于后续房地产业务的开展。在业务开展的过程中需要增强公司全体人员的成本控制意识，不断在执行业务的过程中细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，由此实现成本控制的动态管理。

2 合约规划的内涵

合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内发生的所有合同大类及金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。合约规划主要通过将目标成本以“逐级分解”的方式，对合同进行拆分，为后续的招投标以及施工建设工作奠定良好的基础，同时在整个工程环节中对合同的变更以及结算进行成本管控，实现工程建设的经济效益。通过合约规划，人们便可以有根据地实现成本的严格控制，对项目的动态成本进行有效的管控。

2.1 合约规划的责任主体

合约规划主要是面向所有业务部门的，所以对其进行编制时，需要全员都积极参与其中，由项目成本经理进行主要的组织牵头工作，带领各个业务部门的相关工作人员对整个房地产项目的目标成本按照合约履约方进行清晰、有条理的分解。而在这个过程中，通过选用可调总价合同的方式，将通货膨胀风险转移到业主层面上。

2.2 合约规划的编制原则

①人们可以通过“经验值”或者“价量原则”的合约分解方法对整个房地产项目的目标成本进行拆分，同时根据投资收益指标以及项目情况等来制定各个控制费项可能会产生的预计金额以及合约等，并对合约付款条件进行推演，以此明确整个项目的具体资金规划；②对于一些无法细化到合同里的目标成本，人们可以将其分解为“合同大类”，在项目日后的推进过程中，人们便可以根据具体情况来逐步细化这些合同大类；③在进行合约规划时，人们肯定会遇到一些不明确的费用，因此可以采用规划余量的概念，用于标明这些费项，然后根据合同的实际签订情况变化。

3 合约规划的价值

3.1 支撑资金计划动态预测

推行合约规划管理模式后，需要基于已经发生的合同进行合约规划，使资金计划更加明确并需要将阶段施工计划与销售回款有效联系起来，实现支撑资金计划动态预测，提高现金流的流通的顺畅性。

3.2 指导后期招标工作

招标阶段是提高房地产工程建设经济效益的重要环节，对于薄弱的监管环节应尤其重视，明确监管部门的责任才能做到明确分工，对监管部门的监督实时跟踪。对建设项目施行动态监控，通过对项目的严格审查，及时发现问题和漏洞，从根本上杜绝违法行为的发生，对市场经济法制化管理。在招标计划的制定时，需要将招标法律与单位的约束管理方法结合起来，提前做好采购招标计划，由此结合建筑工程的建设特点进行施工材料以及供应商的选择。在招标计划完成制定后，还需要结合相关的计划表提高采购计划制定的合理性。

3.3 优化过程成本控制模式

合约规划需要将成本的数字化费用明细转化为合同制数据，更好地将成本控制与合同执行连接起来，提高业务开展的实际效率。其能优化房地产开发项目的成本管控模式：①需要对规划余量就进行强控指标对比，由此对设计变更进行造价上的控制。当部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用，称之为“成本结转”。此时仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目成本追加，此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程；②在合同执行环节如果遇到需要变更的费用以及项目，需要对变更的范围进行规定，同时在施工之前还需要对变更的部分进行审核确认，根据变更的工作量进行成本的核算，进而将变更的成本金额纳入项目成本体制中，更好地对无效费用支出情况进行统计分析；③在合同付款环节中，在工程款项支付的过程中需要结合工程的实际进度进行款项的审核支付，在这个过程中需要对“已完工”部分的工程量进行审定，并对其按照付款流程进行申请；④梳理代扣代付和其他扣款，提高款项支付的规范性；再者，则是需要根据合同付款条件及实际完工产值，进行付款计划的执行，为付款提供依据；⑤在付款计划范围内按照规定的流程进行款项的申请，最终完成相关的款项支付任务。

4 合约规划的动态监控

目标成本的执行需要围绕合同管理进行，因而在成本控制的过程中就需要建立预警机制，对合同变更做好相关的应对策略，实现对成本的动态管理。

4.1 合同签约金额与合约规划的关系

根据合约规划对合同成本进行控制，一般情况下一份合同包含多份合约规划，因而在实际执行的过程中就需要从合约中对超出部分的金额进行扣除，基于变更的情况编制更加合理的合约规划。

4.2 项目成本的预警和强控指标

在项目施工过程中，工程成本往往会因为人力资源增减、机械设备的磨损消耗而发生变动，在施工过程中就要对施工流程进行优化，增强员工的建设质量控制意识，减少其中不必要的成本支出，实现对工程成本的合理控制。同时也能减少工造成本管理的变动性，降低其风险系数。在目标成本的控制级别进行设置，分别划分为预警指标以及强控指标，由此在严重超出目标成本的前提下，需要向相关负责人发出报警，而后在通过审批流程之后进行合同的再次签订。

4.3 合约规划中预留设计变更的动态监控

地产企业都期望在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，对“项目基准收益指标”进行过程监控，一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。同时还需要对预留设计变更的空间，其中需要对实际发生合同成本以及审定的设计变更成本进行控制，同时还需要做好待发生的成本预估工作，对未审定的设计变更以及签证洽商进行造价控制。

4.4 成本核算及成本指标库的形成

在整个建筑工程进入竣工阶段时，相关部门必须按照合同上的程序，对整个建筑工程的所有开销进行仔细的核实确认，得到完整的账目记录。建立一个记录全面且数据准确完善的账目表是非常重要的，因为人们可以通过其查询所有的成本和成本投入，对有问题的项目进行再次审查，同时对剩余的资源进行回收利用，避免造成过剩原材料的浪费而导致成本的提高，这也有利于往后的建筑工程进行必要的借鉴。

5 结论

总而言之，房地产开发项目的成本控制是一个动态的管理过程，在实际的成本控制过程中需要结合管理以及经济效益观念进行相关策略的研究，以此更好地将目标成本落实于房地产的合约规划中，进而提高合约管理的有序性。将成本控制落实于合约管理中能更好地从房地产行业的根源抓起，更好地提供成本管理的有序性，建立规范化的成本管理流程，为房地产企业带来更大的经济效益。