建筑企业实施低成本运营扭亏的策略思考

冯佳棋

摘要：为进一步提升企业自身的核心竞争力，加强对建筑企业的改革，积极推动企业的转型升级，实现低成本运营扭亏是非常重要的。笔者主要从树立低成本理念、培养大成本意识、强化全成本管理、落实严成本考核等方面进行简单分析。

关键词：建筑企业;低成本;运营扭亏;策略

作为一项重要的国民经济支柱产业，建业行业对于民生改善、城乡建设以及经济社会发展等都具有不可替代的促进作用，但与此同时，绝大多数建筑企业普遍存在“大而不强、管理粗放”等顽疾，在当前时代背景下急需进行改革，积极推动转型升级，实现低成本运营扭亏，以进一步提升企业自身的核心竞争力。

一、建筑企业实施低成本运营的必要性分析

对建筑企业而言，“低成本”并不是一个新的概念，任何一家企业为保证经济效益，在经营管理中都无限趋向于“高质量、低成本、合理工期”。事实上，关于建筑企业实施低成本运营战略的研究已有不小的积累，行业专家基于自己的视角分别给出了不同的见解。综合来说，建筑企业想要实现低成本运营扭亏，可以从树立低成本理念、培养大成本意识、强化全成本管理、落实严成本考核四个方面进行系统思考，然后采取针对性措施。

二、建筑企业实现低成本运营扭亏的策略探讨

（一）树立低成本理念以提升核心竞争力

通常来说，企业想要赢得市场必须依靠自身强大的核心竞争力，而目前建筑企业的核心竞争力恰恰就体现在低成本运营上。过去一段时间里，大量建筑企业聚焦于工程项目管理模式探索，针对企业内部控制和项目成本管理进行了很多实践，也确实取得了一些成效。然而，建筑行业长期以来存在监管机制不健全。工程建设组织方式落后等问题，导致建筑企业不得不采取粗放式管理，难以落实低成本运营。为此，企业需从两方面做起：第一，树立低成本理念，这是经济新常态下企业发展的必然选择，企业应清醒地认知到这一趋势，主动改变自己，凭借低成本运营来为客户提供高品质的产品，这样才能赢得市场。在这方面，国外的沃尔玛和国内的邯钢集团都是通过低成本运营实现扭亏的成功案例。第二，加速自我革新，潜心修炼低成本核心竞争力。企业应深刻地认识到，高品质管理与低成本竞争并不矛盾，降低成本的最好方式是优化管理，而非偷工减料。为此企业需牢固树立低成本理念，加大力度培育成本优先文化，从而逐步跟上时代发展步伐。

（二）培养大成本意识以提升增值能力

这里的“大成本”是指企业的成本管理视野要足够大，从关注成本本身扩散至关注与企业成本效益相关、与企业价值增值相关的各个环节上。换句话说，凡是有利于企业效益提升和企业价值增值的经济活动，都属于“大成本”范畴，应当给予重视。对建筑企业而言，以往“只关注支出、不关注产出”、“只关注过去、不关注未来”、“只关注确定性、不关注不确定性”的成本控制观念过于保守，不符合新经济形势下企业发展战略，即站在投资角度上看待成本，所有的支出都要基于获利的目的。由此可以得出如下结论：首先，每一项投入都要求回报，尽可能趋向于“低投入、低产出”和“高投入、高产出”，避免只投入不产出;其次，企业要站在更高层次理解低成本竞争，保证其与高品质管理不冲突;再者，企业要兼顾节流和开源，并将其作为支出型决策的一项基本原则。总体而言，建筑企业需要着力培养员工的大成本意识，针对成本控制的内在机制和方法进行着重完善，将各项资源进行优化整合，最终提升企业价值增值能力。

（三）强化全成本管理以提升全员执行力

这里的“全成本”是指企业应做好“全员、全要素、全过程、全方位”的成本管控。具体来说，全员管理要求企业通过多种形式宣贯，打造人人重视成本的良好文化氛围，激发每一个员工在成本管理中的创造性;全要素管理要求企业加强对全部成本构成要素的管理与控制，而建筑企业成本构成要素主要集中在人工费、材料费、工具使用费以及企业管理费几个方面;全过程管理要求企业针对“事前、事中、事后”三个过程，分别做到“成本预测、成本计划”、“成本控制、成本核算”、“成本分析、成本考核”，从而构建起科学的成本管理体系;全方位管理要求企业对一个工程项目所涉及的所有环节都进行有效的管理控制，因为这些都能影响到成本的降低。总体而言，建筑企业实施低成本运营战略的关键就在于对全成本管理的执行上，为此企业应做到：第一，对影响效率提升或效益增高的业务流程进行梳理，减少无效劳动，剔除无效成本;第二，在每一项投入和支出前都要进行事前预测，并拿出具体可行的实施方案;第三，从项目成本预算入手，逐步推进全面预算管理，真正实现“有计划、有目标、有控制、有考核”。

（四）落实严成本考核以提升风险管控能力

这里的“严成本”是指企业通过严格考核成本来发挥管理约束力和驱动力。对建筑企业而言，工程项目成本考核一般分为节点考核与竣工考核，前者基于项目目标管理责任书相关内容按月考核相关责任人的成本目标完成情况，后者是在工程竣工验收后组织相关人员办理结算，结合项目目标管理责任书相关规定对项目目标成本进行划分结算。总体而言，建筑企业落实工程项目成本考核应把握这两点内容：第一，始终坚持“责权利”相统一，确保责任、权利与利益三者相互约束、协调对等。为此企业需对不同管理阶段的责权利进行合理划分，以调动员工积极性;第二，将风险防范融入考核过程，尤其针对日常节点考核，必须严格按照要求进行对比分析，明确成本节超的原因以及风险关键点，然后及时采取有效的处理措施，以防效益流失。

总结

针对建筑业的经营管理现状，本文聚焦于低成本运营战略，从四個方面给出了具有可行性的实现低成本运营扭亏的策略，希望能引起广大建筑企业的重视，推动整个行业进一步发展。

参考文献：

[1]尹相善.建筑业企业实施低成本运营战略的若干思考[J].工程管理学报.2018（04）

[2]陆平，陈树基.低成本运营的扭亏策略[J].中国电力企业管理.2013（04）