现阶段国有企业全面预算管理优化途径分析

【摘要】国有企业是国有经济的主导力量，为了提高企业管理水平的有效性，在国有企业中，全面预算管理已经被普遍应用，但是在实际操作中还是难免存在一些问题。本文阐述了全面预算管理的概念与主要作用，并分析了国有企业在全面预算管理制度、执行、考核落实情况、信息及时性与员工意识中存在的一些问题。并在此基础上，分析了中国航空油料有限责任公司西南公司取得成效的做法，并提出完善预算管理制度、加大执行力度、完善考评机制、建立信息反馈系统、提高认识等建议，以提高企业管理水平，增强企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。

【关键词】国有企业  全面预算管理  资源

一、国有企业全面预算管理的概念

对于国有企业而言，全面预算管理就是在一定时期，通过预算，全面、合理、科学地配置企业各项资源，并对其进行考评、监控，使资源能够合理分配到企业的生产过程、经营管理中，进而实现国有企业的战略目标。对国有企业来说，全面预算管理不仅是财务管理方面的一个主要内容，还是日常生产经营中不可或缺的管理手段。因此，对国有企业的全面预算管理进行深入剖析，解决存在的问题，就显得十分重要。

二、国有企业全面预算管理的意义

全面预算管理是通过分析外部宏观环境、内部企业环境的情况，综合判断企业的生产经营情况，确定切实可行的战略目标。实践表明，企业在战略目标的指引下，实行全面预算管理，可以细化战略目标，降低国有企业的经营风险、财务风险，提高管理水平，保障企业利益最大化，综合运用财务知识，促进企业未来长远发展。国有企业全面预算管理具有以下作用。

（一）实现国有企业的发展战略目标

实现战略目标，需要企业将其进行整合，并加以量化，而这一过程离不开全面预算管理。在这个过程中，全面预算管理作为企业的内控方法，能够有效监控国有企业各方面的经营管理情况，使企业提高生产经营过程的效率，充分实现企业效益，最终实现国有企业的战略目标。

（二）合理配置资源

由于企业的资源并不是应有尽有的，因此，合理分配资源十分重要。在经营过程中，根据各部门之间的业务指标，对企业资源进行合理规划，更好地协调企业生产、经营活动，提高资金利用率，使企业资源都能发挥自身作用，更好地实现目标利润，避免管理人员盲目决策，降低企业风险，提高企业的经济效益和资金利用效率。

（三）实现防范经营风险于未来的目标

制定全面预算并加以实施，可以使企业所处的环境和拥有的资源与战略目标保持平衡，积极识别、预测、评估管理过程中的风险，使管理人员提前发现潜在风险，采取措施预防风险，降低其可能带来的影响。

（四）提高企业经营管理水平

国有企业全面预算管理，对日常生产经营起到规范、约束作用，可以使企业更好地把握市场，提高生产质量，提高销量，争取最大利润，加强成本管理，提高生产效率，进而降低成本，确保利润最大化。通过预算控制和考评机制，激励员工快速、有效地应对内外部环境的变化，使企业管理水平得到提高，加强经营管理能力。

（五）全面预算管理是强化企业管理的重要手段

从系统层面来看，企业管理流程包含分权、评价和奖惩等系统。而预算编制是在各个利益相关者的协同作用下，明确其目标，并对权责进一步具体化，使分权系统更加完善，并在评价和奖惩方面确定相应依据，从而更好地体现企业的契约关系。在预算执行及考评方面，不仅是对主体的实际业绩和预算目标的对比，也是对权责落实的考评，通过内部奖惩和激励机制，对主体进行利益分配。

三、现阶段国有企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏全面预算管理的重要性认识，员工参与度不高

目前，在国有企业中，全面预算管理已经普及，但整个过程缺乏员工的积极参与。有些员工认为，预算管理就是一种形式而已，是企业向财政部门索取钱财的手段，作为国有企业，要想办法多要;而有的员工提出，预算管理是财务部的责任，与其他部门的运营无关，因此，对企业预算管理持消极态度，不充分参与企业预算管理，使预算编制变为任务，形式化严重。

（二）全面预算管理制度不完善

人民的生活离不开制度，制度起着规范与指导作用。如今，在国有企业中，很少有未建立全面预算管理制度的企业，但多数都缺少健全的全面预算管理体系，如职责界定不清，各职能部门间缺乏协作，预算过程没有做到全员参与，没有配套的奖惩、考核制度等。绩效评估缺乏独立性，并根据个人偏见来判断，管理不严，不能公平公正地评价，无法体现全面预算考评的价值，没有发挥真正的作用。

（三）缺少数据关联性，预算信息反馈不及时

有些国有企业预算系统不先进，系统中会计科目和预算科目没有有效结合，不能充分获取关联信息，只有当财务部门结账完毕，才可以导出关联数据，进行财务与预算比对，预算分析严重滞后，使预算信息无法发挥作用，不能在预算执行过程中起到良好的监控作用。

（四）缺少有效的考核办法，预算考核落实不到位

国有企业的考评制度尚不完善，而作為预算的重要环节，企业中仅财务部门每季度就预算指标进行执行分析，指标很片面，只将营业收入、成本费用、净利润等作为考核标准，却不考虑非财务指标。不完整的考核体系，导致了预算考核无法落到实处，失去了有效性。

四、中国航空油料西南公司预算管理主要做法及成效

中国航空油料集团有限公司（简称“中国航油”）成立于2002年10月11日，是以原中国航空油料总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国内最大的集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。2018年7月19日，全球同步《财富》世界500强排行榜发布，中国航空油料集团有限公司排名371位。2019年7月，位列《财富》世界500强榜单第283位。2019年9月1日，2019中国服务业企业500强榜单在济南发布，中国航空油料集团有限公司排名第41位。中国航空油料西南公司位于四川省成都市公司位于四川省成都市双流县地址成都市，公司主要经营或服务范围是石油及制品。近些年，中国航空油料有限责任公司西南公司（以下简称“西南公司”）确定了以“精细预算控制能力，构建西南公司全面预算管理体系”作为专项管理提升立项项目，使西南公司全面预算管理走上更加规范化的道路，从而增强成本控制，优化资源配置，提高财务管理水平，助力公司战略目标的实现。

（一）制定专项方案，启动全面预算管理提升工作

为推进全面预算管理提升，构建与公司快速发展相适应的全面预算管理体系，西南公司通过引入成本费用“分段测算、倒推控制”的理念，以实施预算执行偏差预警机制为基础，精细化预算控制手段和深化预算管理绩效考核机制，建立与生产经营密切联系、符合科学管理要求的全面预算管理体系，着力提升全面预算管理水平。

（二）上下联动，推进全面预算专项管理提升

为推进全面预算专项管理提升工作，建立与生产经营密切联系的全面预算管理体系，为西南公司精细管理能力和实现可持续发展提供管理支持。西南公司从梳理管理流程、建立健全制度体系入手，通过本部与分公司、基层单位的上下联动，共同推进专项管理提升。制定和下发了《中国航空油料有限责任公司西南公司全面预算管理办法》，提出全面预算就是各单位密切配合，重点对未来公司的资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作做出具体规划和安排。同时，对各单位在全面预算工作中应承担的工作和责任进行了明确。为健全西南公司全面预算管理体系，推进公司全面预算管理不断深入完善，提高公司年度预算编报的准确性，加强对预算执行情况反馈的及时性，降低预算执行结果的偏差度，建立对分公司、机关各部门预算管理的激励与约束机制，全面评价分公司、机关各部门预算管理工作。西南公司配套制定下发了《中国航空油料有限责任公司西南公司预算管理考核细则》，对各项预算指标编制情况进行精细化考核，提高了全面预算管理的实施效果。

（三）强化业务培训，提升预算管理水平

为深入开展管理提升活动，进一步提高财务管理信息系统用户操作水平，提高公司财务管理工作效率。西南公司举办了财务管理信息系统培训，机关各职能部门、基层单位及供应站人员40余人参加了培训。针对近年来公司多个财务管理系统上线运行的情况，培训将资产管理、资金管理、资产管理、预算管理等管理信息系统的操作培训内容进行了有机结合，注重将全面预算管理理念融入到各项系统操作培训中，采取理论讲解与实际操作演练相结合的方式，并针对实际操作中遇到的常见疑点和难点问题进行了一对一解答。经过具有针对性和实效性的系统操作培训，使各用户全方位学习和掌握了财务管理信息系统相关知识，实际操作能力得到了进一步提升，为公司财务精细化、规范化管理奠定了坚实的基础。

五、完善国有企业全面预算管理建议

（一）提高认识，树立以实现战略目标为导向的思想意识

国有企业需要加强全面预算管理宣传教育，使广大员工树立全面预算管理的意识，可通过微信公众号、企业会议、部门宣讲等多样化活动，加强全面预算管理的普及教育，使各部门员工都能明白全面预算管理的重要性，并充分调动企业全员，使他們积极、主动地参与全面预算管理的工作中来，真正做到全员参与、业务部门全覆盖，建立企业支持性的预算管理活动。

（二）完善以战略目标为导向的预算管理制度

国有企业应不断完善现有的预算管理制度，建立适宜的标准化预算编制方法，加大预算执行力度，制定合适的执行方针，使其能够真正起到指引企业各部门、不同岗位预算执行的作用。国有企业还应对全面预算执行建立配套的监督制度，全面预算执行在监督时，应该明确相应的监管机构及相应职责、措施，还应明确制度执行应是全员参与、共同配合、互相监督的。国有企业要结合内部运营、外部市场等因素，制定相应的绩效考评制度，通过指标的系统分析，确保考核制度足够公正，并且有力度、有深度。

（三）加大全面预算的执行力度

预算编制完成以后，国有企业应当遵照执行，不得对其进行随意调整，应结合环境变化调整，且必须经过相应审批程序批准后方可调整。预算审批确定后，国有企业各部门的工作安排应严格按照所分配的预算指标进行严格执行。国有企业的内审部门应配合预算执行开展审计工作，涉及重要项目的要进行专项审计，审计中发现问题的，应责令限期改正，关联事件不可掉以轻心。在预算执行期末，国有企业要认真考核，并总结交流整体的预算执行进展情况，预算执行取得较好成果的部门，要积极开展交流会，主动交流学习、推广经验，并给予奖励，而对影响了经营目标实现的部门，应给予相应惩罚，督促其改进学习。经过考核和交流，提高了企业的全面预算管理水平，使全面预算管理更具凝聚力。

（四）建立预算信息反馈系统，加强预算执行控制

对国有企业内部系统进行优化，使财务数据与业务数据充分结合、匹配，打破各业务、财务系统之间的数据边界，使预算编制流程得以优化。完善企业内部系统，建立大数据分析平台，实现预算信息的及时反馈，通过对财务数据进行分析，提升企业的日常运营管理，通过分析业务数据，合理调配资源，以便更好地对全面预算执行进行实时跟踪，加大控制力度。

（五）建立有效的考评机制，强化预算的激励监督作用

在国有企业的全面预算管理中，考核环节比较薄弱，企业应健全考核评价体系，完善考核中的不足。企业推行的考核评价体系，应充分体现出财务与非财务指标、定性与定量指标、绝对与相对指标之间的结合，由业务部门根据实际情况，出具预算执行报告，财务部以此为基础，按月进行汇总，年末总结，由预算管理委员会执行考核程序，考核周期通常与预算周期保持一致，逐月进行评价、以季度为节点，实施考评，制定公正、有效的薪酬激励制度，预算年度结束后，再进行全年整体考评。

六、结语

全面预算管理在国有企业长足发展中起着重要作用，是战略目标的具体安排，也是提高管理水平、加强市场竞争地位、实现战略目标的必要途径。在国有企业中，实施全面预算管理是一个十分复杂的系统工程，国有企业要深刻认识到其在全面预算工作中的主要问题，并细心探索解决对策，使全面预算管理在国有企业今后的战略发展中起到积极的作用。

参考文献：

[1]娄玉燕.国有企业如何向全面预算管理要效益[J].中国市场，2015，（27）.

[2]王俊宁.如何做好企业全面预算管理工作的探讨[J].财会学习，2016，（6）.

[3]蒋晓锋.我国国有企业全面预算管理存在的问题及其对策[J].经济视角：上旬刊，2018，（9）.

作者简介：周建（1984-），男，汉族，四川省成都市人，硕士学历，毕业于西南财经大学，现为中国航空油料有限责任公司西南公司成都航空加油站党支部书记。