产学研互惠性协同的案例分析及启示

刘良灿

摘要：产学研互惠性协同创新是产学研协同创新的一个重要方向。案例分析可以进一步解析产学研互惠性协同创新的微观机理，从而为协同创新的深化提供可行的理论支持。

Abstract： Reciprocal collaborative innovation of industry-university-research is an important direction of collaborative innovation of industry-university-research. The case analysis can further analyze the micro-mechanism of the reciprocal collaborative innovation of industry-university-research， so as to provide feasible theoretical support for the deepening of collaborative innovation.

关键词：产学研;互惠;协同创新

Key words： industry-university-research;reciprocity;collaborative innovation

中图分类号：F124.3                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）01-0111-03

1  案例分析的背景

目前，企业资源计划（ERP）系统逐渐成为企业的通用性管理工具，我国企业也纷纷争先恐后地引入，但是，大部分企业在实施后并没有达到预期的目标。总体而言，在我国实施ERP的企业中，完全成功仅占10%，部分成功约占30%，远未达到预期目标或徹底失败的比例达60%。整体而言，ERP项目仅实现了约30%的预期收益。不仅如此，ERP软件的价格在不断攀升，后期升级困难，更糟糕的是，ERP实施还会使一些企业的财务陷入困境。信息质量、系统质量和服务质量是ERP成功的三大关键因素，但是，如何在开发过程中确保这三大质量的成功，却并不存在规范性的章法。

L公司是苏州市所属的一家制服生产企业，具有二十余年的历史，生产各类行业的制服，固定资产3.7亿元，员工1200余人，属于典型的劳动密集型企业。近年来，由于公司信誉较好、市场需求较大，传统的管理方式日渐力不从心。经过董事会商议，决定实施ERP管理。由于购买ERP不仅价格昂贵，且与公司的业务特征不太相符，因此，董事会决定与相关组织进行联合开发。几经曲折，终于与苏州M大学A项目组建立合作意向。

A项目组由M大学计算机系、信息管理系、数学系等教师组成，于2015年3月成立，人员处以流动状态。项目组李组长具有教授职称，从事信息管理方向的教学，同时具有应用软件开发的丰富经验，擅长Oracle数据库和Java软件，在业界具有一定的影响力。

项目组成立以后，在M大学科研处、财务处、管理学院等部门的支持下，A项目组实施了两次ERP项目的开发，但均未取得成功。第一次在需求分析阶段即停止开发，对方起诉追回先期付款20万元，主要原因在于双方人员沟通不畅，引发对立，致使项目无法进展。第二次在原型设计阶段即告失败，主要原因在于项目组未能准确地把握对方的需求，致使原型系统与企业需求偏差太大，不得不中断开发，退回预付款30万元中的一半。也就是说，在这两次不成功的合作中，A项目组仅收入15万元。

鉴于ERP项目屡屡失败的现实，A项目组李组长一再强调，这次合作，不图挣钱，希望为团队打出名气。在各项合作中，可以适当地照顾对方的利益，满足对方的额外需求，不必完全被协议所约束。

ERP项目的开发分为三个阶段进行：开发阶段、实施阶段和消化阶段。开发阶段的主要工作是进行ERP系统各模块的开发。实施阶段的主要工作是安装、调试ERP系统，企业进行试用。消化阶段的主要工作是企业自行吸收、应用、升级和维护ERP系统。在这三个阶段，尽管工作的侧重点不同，但都需要A项目组的全程参与。A项目组的任务不仅是开发系统，还要对企业人员进行培训。

2  项目开发过程

2017年6月28日，双方经过多次正式与非正式谈判，签署了合作开发ERP的协议，规定：①M大学A项目组与L公司联合开发ERP项目，为期18个月，开发、实施、消化三个阶段分别是6个月，能够基本满足L公司常规管理需求;系统开发成功后，项目组需要对企业进行应用性指导，直至企业能够熟练使用。②合同费用是90万元，L公司在合作开始日支付项目组30万元，在项目开发主体工程结束后支付30万元，在ERP系统能够熟练运用后支付30万元。③L公司的信息管理人员及各职能部门相关人员在ERP开发中需要给予项目组大力配合。

2017年7月1日，A项目组7人进驻L公司，公司专门配置了办公室与宿舍，办公与住宿条件较好。餐饮问题由食堂专门安排相关的炊事员解决，长期配给一间包厢。同时，L公司派遣了4名专业信息技术人员进行配合，协同各种业务，提高公司运作资料，实现共同开发。

2017年8月2日，在需求分析即告完成之时，A项目组成员郭教授提出，由于L公司业务流程差异较大，业务更新换代较快，如果依照计划继续以“模块化”方法进行开发，势必对后期的系统升级不利。按照目前流行的“面向对象”设计方法，可以提高系统后期的灵活性。

郭教授的意见立刻受到项目组其他成员的抵制，主要理由是：①在合同上并没有具体约定使用“模块化”或“面向对象”方法进行设计，只要完成合作的目标，开发与指导，就已经完成合同要求。②目前的需求分析均以按照“模块化”方法来进行，如果转换到“面向对象”开发方法，需求分析的一半工作将重新再做一遍。③“面向对象”是一种新的软件开发技术，项目组大部分成员并没有真正使用过这种新方法进行软件设计，因此，能否依托JAVA语言和Oracle数据库实施开发成功，还是一个很大的疑问。

项目组李组长认为，郭教授的意见不是没有道理。在企业方面，对于使用“模块化”或“面向对象”来开发的优劣并不清楚，但是，如果企业在后期知晓A项目组没有投入新的技术，不仅可能影响后期的款项支付，发生扯皮，更为重要的是，可能会影响到A项目组的市场声誉。

于是，李组长决定，尊重郭教授的意见，立即转换到“面向对象”开发方案，同时拟定了三条应对措施：第一，从今日起，项目组成员自我提高面向对象技术水平，采取小组交流的形式，争取在短期内大幅度提高。第二，向L公司方面的指定负责人讲清楚，这一转变存在着风险，但风险全由我方承担。尤其需要向对方阐释的是，这一转变的根本目的，就是为了提高软件的灵活性，增加应用价值，完全是为L公司的利益着想。第三，将这一更换方案报告学校科研处，希望科研处给出具体的指导意见。

M大学科研处的意见很快返回，支持A项目的方案转换计划，并交待，既然合作，就要最大程度地做好服务，为对方的利益着向，宁委屈自己，不亏钱别人。同时，L公司表示，对A项目组的行为表示“感谢”，但是，由于近几年制服产品的市场需求较大，生产量翻倍，企业在管理上出现瓶颈，因而希望ERP系统能够如期使用。

2017年9月，当原型系统开发成功后，即将进行总体设计阶段，出现了新的问题。项目组成员发现，L公司相关信息人员并不愿意给予深度的配合，这样，项目组成员将无法获取更为准确的需求信息。在这种情形下，如果要求L公司以行政方式进行解决，可能会适得其反。李组长最后决定，不走“上层路线”，要求项目组人员做到如下三点：一是提高对L公司人员信息人员的尊重，以加强情感沟通;二是向L公司报告，说公司信息人员在初期的需求分析中做出了重要的贡献;三是经常将信息管理的最新前沿知识、技术、方法主动向对方传输，以诚相见，不要担心己方的技术保密问题。当然，特殊性的核心技术除外。几个星期后，L公司方参与人员心理与行为疏远问题得到了很好的解决。

2017年12月31日，ERP项目设计主体工程完成。按照合作，L公司应支付给M大学中期费用30万元。由于對系统功能存在疑虑，也受到市场上ERP项目失败率较高的现实状况的影响，L公司采取了拖延付款的方式，希望看到系统的正常运转之后再考虑付款的事情。

项目组部分成员情绪有些过激，要求对L公司的违约进行法律起诉。项目李组长再次请示学校科研处，科研处回复，这类事情不能诉诸于法律，仍要抱着一份赤诚之心将对方的服务做好，最大程度地满足对方的需求，除了以事感人，也要以情感人。科研处特别强调，L公司的确存在着ERP项目的紧迫需求，他们之所以违约，不是不想支付，而是对项目的使用性存在着疑虑。

李组长接到指示后，对部分成员的情绪进行了安慰，决定不再与L公司提及中期付款的事情，而是按照设计计划进行实施阶段，全力进行系统的安装、调试、人员培训。

在项目验收中，A项目组对设计思路、方案和功能对专家组进行了汇报，同时专家观看的L公司的系统演示，认为该ERP项目在稳健性、移植性、应用性、鲁棒性等方面都达到同行业的一流水平。

2018年4月22日，系统的调试与试用已接近尾声，效果良好，A项目组一直没有再提中期付款的事情。但是，下午三点左右，L公司财务处通知，公司拟将中期与尾期付款60万元一并付给M大学。李组长颇感意外。

更使李组长意外的是，2018年8月底，当L公司对ERP的使用已经达到驾轻就熟的境地、项目组最后一名培训指导成员准备撤离之时，L公司由于认为ERP系统在公司管理中发挥了超常的作用，使公司的订单大增、利润上升、市场影响力大幅度提高，临时决定追加付款30万元，以对当时A项目的“面向对象”决策方案转换的感谢。

M大学A项目组在这次ERP研发中取得了很大的市场声誉，被多家企业看好，请求实施ERP项目的合作开发。在强大的市场需求面前，项目组人员扩充了三倍，可以做到若干项目同步开发。

3  互惠性策略分析

①对于合作方之一M大学而言，自始至终奉行性互惠性合作策略，真正做到为对方着想。这种互惠性协同策略体系在组织、团队、成员三个层面。当李组长决定转换设计方案时，科研处代表理工大学给予支持，并给予详细的互惠性指导。李组长不仅坚定了方案转变的决心，而且在对方违反合约、拒绝中期付款时，仍旧鼓动项目组成员坚持工作。同时，项目组成员在任何时候，都会对L公司的参与人员悉心沟通、在指导上不厌其烦，从而获得了L公司各级参与人员的大力配合。

②事实上，L公司首先对A项目组实施了互惠性行为，才换取了A项目组的互惠性回报，进而触发了更大的互惠性投入。在合同签订时，对项目组成员的食宿并没有进行详细的规定。按照常规，项目组人员应该食宿自理。但是，L公司在没有收取任何费用的前提下，主动为项目组安排宾馆，解决住宿问题，同时专门安排档次较高的工作餐，解决餐饮问题。这些行为使A项目组深受感动，与前两次项目开发的场景判若云泥。郭教授最后也说，之所以提出这样的建议，主要是L公司对我们太好了。

③ERP项目的开发的过程也是信息系统设计的过程，而信息系统设计的合作开发协议是很难以清晰的契约来表达的。由于在系统功能、设计方法、人力投入上都存在着一系列不确定性，很难在合同中对双方的行为和研发结果进行明确的界定。例如，在合同中规定“L公司的信息管理人员及各职能部门相关人员在ERP开发中需要给予项目组大力配合”，这本身就是含糊其词、模棱两可的条约。在很多ERP合作开发中，类似的条约成为合作双方相互推诿的借口。从软件开发实务的视角来看，这样条文的出现也实属无奈。在系统开发中，项目组成员必须对L公司的生产、财务、人事、供应、营销、安全等管理流程进行大量的调查，设计需求分析报告。如果没有企业人员的参与，这是无法完成的工作。但是，如何描述和规定公司参与人员的配合行为与效果，这也很难做到。在这种情形下，双方的互惠性行为的实施对合作的进行发挥了重要的作用。

④A项目在前两次合作的失败，并不在于技术问题，而是在于信任的缺乏，在于互惠性行为的缺失。在第一次合作中，需求分析的意见分歧是一种常见的现象，但双方均未能从对方的角度来考虑问题，致使矛盾从人员层面扩展到团队层面，继而到组织层面，致使双方不欢而散，还留下官司缠身。在第二次合作中，在原型开发阶段，部分员工可能感到ERP系统的存在对自身工作岗位的稳定性带来冲击，不愿深度配合，而项目组意气用事，直接汇报给企业高层，致使事情越搅越乱。如果项目组能够适当考虑对方的利益，包括对方参与人员、各个部门与企业的利益，不以自身利益为重，给予对方一定量的互惠性关怀与帮助，很可能是合作继续进行，使双方共同获益。

4  案例分析的启示

第一，在产学研协同创新中，要选择互惠性特征或互惠性倾向比较显著的合作伙伴，才能使互惠性协同得到最大程度地实现。

按照彼得·圣吉的思想，组织也存在着情商，但远低于个人，组织的情商其实也受到“理性经济人”的支配。在很多场合下，会斤斤计较于自身的利益，依靠合约进行利益争夺，基本上不存在这互惠的理念和行为。面对这样的协同伙伴，互惠性策略就会无用武之地。因此，互惠性协同策略实施的前提是对协同伙伴的互惠性识别。

第二，许多产学研协同项目存在着契约不确定性，很难在理性合作环境下获得圆满成功，需要互惠性理念与行为的引导与渗入。

在现代经济环境下，随着科技发展的腾飞，又由于市场需求瞬息万变，因此，协同项目均存在着或多或少的不确定性，包括技术不确定、市场不确定、生产不确定等。由于存在着诸多的不确定，按照威廉姆森的契约不完全理论，很难在合作开发合同中将这些不确定包容进来，无法在合同中对各种不确定进行预测。如果合作双方以个人理性为主导、拘泥于合同，在许多场合下，就会为合作进程带来很大不确定性，降低协同效率，甚至导致合作失败。如果合作双方以互惠为指导，就可能顺利解决合作过程中的各种不确定因素，最终将合作引向成功。

第三，在产学研互惠性协同创新中，互惠性行为可以发生在组织层面，也可以发生在团队层面，还可以发生在人员层面，且上层互惠行为对下层互惠行为存在着引导作用。

产学研协同创新可以分為三个层次：一是组织层面的协同，即高校、研究机构与企业之间的协同;二是团队层面的协同，即双方参与团队之间的协同;三是人员之间的协同，即双方参与人员之间的协同。在这三个层面的协同中，均可以实施互惠性协同行为。在组织层面，可以在谈判、合同签署、项目统控上实施。在团队层面，可以在合作方案设计、交流、任务分配上实施。在人员层面，可以在各项具体的合作行为上实施。

第四，产学研合作创新与产学研协同创新可能是一墙之隔，如何以互惠偏好实现从合作到协同的转变，是协同创新实施成功的要点。

目前，对协同内涵的理解纯粹局限于学术领域，至于如何实施，许多组织束手无策。常规的合作并不是协同，协同是一种超常规的合作。协同的方式当然很多，有待探索，但是，互惠性行为的融合与渗入至少是一种行之有效的方法。

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