新办法下设计院以联合体模式参与EPC的风险与防控

金明辉

（嘉兴市规划设计研究院有限公司，浙江嘉兴 314000）

0 引言

根据2019年末最新发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中的第十条相关要求—“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计院和施工单位组成联合体。”。对于仅有设计资质的设计院，如要继续发展EPC业务，只能通过与施工单位组成联合体承揽EPC项目。

1 工程总承包现状模式分析

按照《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》【建市（2016）93号】，工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。工程总承包企业应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工资质，工程总承包企业可以在其资质证书许可的工程项目范围内自行实施设计和施工，也可以根据合同约定或者经建设单位同意，直接将工程项目的设计或者施工业务择优分包给具有相应资质的企业。主要有以设计院牵头EPC、以施工单位牵头EPC、设计与施工联合体EPC三种模式。把前两种模式统一归纳为由单一主体承包EPC项目；联合体即为两个及以上主体承包EPC项目。单一主体模式下，由EPC单位自行完成其资质范围的相关工作，其他工作分包给其他具备相应资质的单位完成。该模式的优点有：①甲方只需要直接面对EPC一家单位即可，权责利容易约定；②EPC单位主动权相对较大，收益可观，符合“风险越大，投入越大，收益越大”的原则。

联合体模式下，是由两家或两家以上单位一起组成一个联合体，通常情况下是由联合体成员一同与甲方签订总承包合同，也有牵头方与甲方签订总承包合同。在投标阶段联合体之间会向甲方提交联合体协议，此类协议书往往都是比较笼统的、原则性的约定；甲方需要面对两个及以上的联合体成员。

新的工程总承包管理办法于今年3月1日实施后，对于仅有设计资质的设计院和仅有施工资质的施工企业想要继续参与EPC项目只能以联合体模式，无形中增加了相应的风险和不可预知的可能，对于面临的新模式我们也要积极探究、未雨绸缪，为接下来联合体提前准好准备。

2 设计院以联合体参与EPC风险分析

2.1 联合体的定义

《招标投标法》第三十一条规定：“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标……联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。”

对于新的工程总承包管理办法，联合体主要是具备相应工程规模设计、施工资质的两个及以上单位组成进行承揽EPC项目。

2.2 连带风险增加

在传统设计与施工平行发包模式下，设计院与施工单位之间无直接合同关系，双方共同的业主是两者的沟通纽带。在之前设计院牵头单一主体模式下，设计院与施工单位是管理与被管理的关系，是总包与分包的关系。在联合体模式下，设计院与施工单位之间地位基本平等了，关系也从以前的总包分包关系转变为联合体共同的乙方，不存在管理与被管理的关系。

以设计院牵头的联合体模式为例，与之前设计院作为单一主体模式相比。在联合体模式下，设计院与施工单位共同作为乙方与甲方签订总承包合同，双方仅仅是牵头于被牵头的关系，地位平等，施工单位的经营、议价能力往往比较强，其与业主、监理之间处于更加紧密的关系中，导致设计院对施工单位的管理难度大大增加，甚至出现设计院作为牵头方对施工单位管理失控，无法做到对项目造价、安全、质量、工期、全面掌控，进而造成一系列的损失。作为轻资产的设计院，很容易受到连带责任牵连，导致风险增加。

2.3 不可预见风险加大

联合体模式承接EPC项目在投标时一般联合体双方或几方共同签订一份联合体协议，在联合体协议中会把成员之间责任和利益分的比较清楚。与单一主体的EPC模式相对比，在联合体模式之下，由于责任和利益事先在联合体协议中被明确分割，在工程实际实施过程中，对于协议中未明确的一些不可预见事项，特别是总价固定项目，如设计条件与实际不符、漏项、工程量与投标时出入较大等情况会大大增加成本，而且甲方那边又无法主张增加费用，此时联合体成员之间往往会各自推脱，对于抗风险能力较弱的设计院大大增加了其风险。

2.4 增加合同履约风险

EPC项目往往时间比较紧，前期研究、论证较少，前期双方主要为应付招投标工作，努力争取项目，对于项目成本测算、联合体之间责、权没有深入商谈，双方联合体协议往往就简单一张纸，对于双方商务仅仅口头约定。以设计院牵头的联合体项目一旦中标后，如果由于前期考虑不周导致项目利润低下甚至亏本，此时施工单位往往以各种理由、借口跟你谈条件，由于设计院对于实际成本把控方面较弱且又作为联合体牵头方，此时非常被动，之前商定的利益往往被侵蚀，为了能使合同顺利履约，可能会血本无归。

2.5 内部矛盾导致项目履约风险

在联合体模式之下，设计院和施工单位同为总承包合同主体，双方地位平等，俗话说“没有永远的朋友，只有永远的利益”更何况双方是两个不同主体的单位，设计、施工不同资质联合体参与EPC，双方难免会出现各种矛盾、互相不认可对方工作，导致工程进度跟不上、对外影响差、甲方头疼，大大加大了对于项目合同的履约风险。

3 设计院牵头联合体EPC项目的风险防控

3.1 项目经营阶段风险防控

3.1.1 选择优质合作伙伴

选择文化认同的合作伙伴，发展长期战略合作伙伴，合作前重视对联合体成员多方面的摸底、考察，选择市场口碑好、有责任担当、实力雄厚的合作单位，注重业绩和信誉，倾向于国企、上市公司；联合体合作双方高层要达成高度共识。

3.1.2 项目合同中，要充分考虑工程款回收困难、牵连设计费回款的情况

要求发包人按照总承包合同内容将相应工程款支付于承包人联合体牵头人，联合体其他成员未履行本联合体实施细则约定的各项义务时，牵头人在收到发包人支付的款项后，有权暂时扣留一定比例的款项直到联合体其他成员履行完相关义务；在前期合作谈判及联合体协议中要求联合体其他成员单位服从联合体牵头单位的领导和管理，明确对联合体成员单位中途退出的责任追究。

3.1.3 精心设计联合体协议，盈亏共享分担

（1）建立合理的利益分配机制

作为牵头方的设计院一方面要充分调动施工单位配合力量，发挥其在施工组织、施工方案等方面的优势，在投标阶段提前介入设计，共同论证方案可行性，优化设计方案；另一方面在施工过程中积极主动的为施工单位进行设计优化。联合体各方根据各自在项目管理配合度、核心资源投入、对项目的贡献度、合同执行度、风险承担度等方面协商确定收益分配原则。

分配原则包括：

①公平、平衡原则。

一个EPC项目成功与否，取决于联合体各单位之间是否配合默契、紧密合作，而合作是建立在各方信任、公平的基础上。各方在保证公平的基础上合理平衡各自收益，同时实现联合体共同收益。

②风险分担原则。

对于联合体牵头的设计院，需要对整个EPC项目的进行统筹、协调管理，比纯粹做设计项目需要投入更多的管理力量，付出更多的管理成本，同时也承担了更多的风险，在利益分配上应予以适当的风险补偿。

③合作共赢原则。

当今多元化话发展趋势，单打独斗很难成就发展，只有相互协作才能获得最大的利益。通过联合体，发挥各自优势，实现“1+1＞2”，在制定分配方案时，不能出现独自完成获得的利益大于联合体合作完获得的利益。

（2）建立合理的风险分担机制。

签订联合体时应明确双方分工、权责利和各自承担的风险范围：①各方明确“对于联合体成员与其分包商、供应商单位之间的纠纷，由联合体成员自行承担”。

②各方明确“对项目发包人承担完连带责任后，联合体成员之间可就非己方责任向联合体成员责任进行追偿，以减少项目实施风险”。

③约定设计院承担责任的上限。

④明确对分包单位的管理，明确其连带责任。

但也需要注意，当各方责权利划分得越清楚，各执为政现象越严重，也就越难组建成真正意义上的联合体，也就失去了实施EPC的意义。

3.2 项目实施阶段的风险防控

3.2.1 组织架构

（1）成立联合体管理委员会。

联合体管理委员是是保证设计院牵头方权利的重要组织，由各成员单位的高级管理人员和项目经理组成，应定期举行会议，对相关重大问题进行研究并决策。

（2）构建真正意义上的联合体项目部。

建立联合体项目部，打造命运共同体。根据联合体单位各自的优势，做好沟通协商，合理搭配后派出相应人员组建项目部，联合体牵头方派出项目经理。联合体各成员需按照联合体协议明确的分工和权责利，服从联合体共同组建的项目部管理要求，完成各自工作。

3.2.2 项目内部管理风险防控

做好合同交底，加强对成员单位的过程管控；联合体项目部建立完善的项目管控制度，增加设计院的控制权和主导权；有效做好联合体各方的管理体系的结合；建立项目部考核奖惩机制；将风险转移给联合体的分包商和供应商。

建立有效的沟通运行机制，做到信息完全对称，坦诚相待，建立智能化的项目信息平台，多共同理解，将问题和矛盾消灭在初始状态，外部联系要做到信息对称、准确、及时及有效，高层领导的介入协调；加强联合体内部团队文化建设。

3.3 合同、法律方面的风险防控

3.3.1 明确牵头方权限

在合同或联合体协议中，作为牵头方的设计院一定要在合同或联合体协议中明确牵头方的权限，最好能在甲方付款时直接将相关款项支付给联合体牵头方，再由联合体牵头方支付给各联合体其他成员。联合体牵头方对于施工单位在安全、质量、进度等方面不符合合同要求的有权暂扣相关款项，有权直接与甲方达成相关共识，以便顺利推进工程。

3.3.2 履约保函开具

以联合体名义共同按照总承包合同金额向甲方开具保函，然后成员之间也必须根据各自合同额相互提供反担保。

3.3.3 运用保险、保理等金融手段来规避风险

相对发达国家较多的金融产品，在中国现有体制下可用来规避风险的金融产品并不多，建设主管部门也一直在推动工程总承包制度的建立，金融产品的完备也应该纳入其范围，在实际项目中参与方要积极的尝试和探索。

3.4 有效控制联合体成员个数

在工程总承包项目联合体投标时联合体成员数量不宜过多，两个最优，三个为限。联合体成员数量越多，内部成员之间的分工、权责利和风险分担越难公平达成一致，不利于项目合同的履约。成员数量越多，作为牵头方的设计院管理难度越大，在组织和分配联合体内部的工作上耗费的精力就越大，势必分散和占用本该用于对外沟通和协调的投入。

4 结束语

随着EPC建设模式在我国的发展，特别是新的工程总承包管理办法实施后，很长一段时间内以联合体方式参与EPC项目是一种重要的选择，也是过渡期内必然的一种方式，但是联合体承接EPC模式在当前国家政策不够完善、缺少上位法规、现阶段发展还不够成熟，对于设计院以联合体模式参与EPC项目的风险要进行合理防控。