浅谈招聘管理者角色定位与认知

林炫鹏

[摘    要] 招聘是指企业通过一些科学的方法，找寻、吸引具备资格的个体，从中选出符合企业要求的人员，并进行录用的管理过程，目的是为了企业的生存和发展。招聘管理符合招聘的一般定义要求，但绝不仅限于此，招聘管理要想真正实现价值，都应该上升至管理的高度，以首席人才官的角色进行人才管理并定义自身价值。一个优秀的企业，人才管理既不能缺胳膊少腿，也不能固若金汤，招聘管理者要搭建似小桥流水般的人才管理系统，为企业带来活力，并赋予净化的力量。这样既能给人才培养留足时间，也能确保内外部人才的流动，犹如人体机能系统一样，利用血液流动，吸收营养，排泄有毒物质，保证了人体日常新陈代谢的良好运行。招聘管理者应主动推动企业雇主品牌建设进程，打造与企业文化高度契合，同时又富有市场竞争能力的系统工程，为企业打造出专属的、令人耳目一新的企业“名片”。

[关键词] 全局思维;招聘系统;雇主品牌

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 01. 045

[中图分类号] F272.92    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）01- 0106- 03

0      引    言

招聘作为企业生产经营过程中常规性的后台工作，是企业在寻求自身发展过程中不可或缺的人事管理环节。简单将人事招聘工作理解成就是为企业招工的活，显然不太科学。比如，在招聘实操中，通过信息与数据整理，我们可以了解市场人才的情况，包括国家地区的用人标准、人才政策，也包括人才竞争市场上的人员结构以及相关人才的工资福利水平，从而能够多角度、宽视角地为企业的人才战略方针提供较为科学的建议。

再比如，面试的过程，通过形象色色的问题，表面看是考察应聘者在语言表达、逻辑思维等方面的能力，实则更像是帮助企业打通了一条信息收集的良好渠道，我们可以在此渠道中了解岗位人才的分布情况，完善企业岗位职责说明书的梳理工作，也能通过询问应聘者的多样化需求，梳理出行业中不同岗位间基本的薪酬水平。

综上，企业人力招聘是兼具重要性与灵动性的工作模块。通过长期实践，个人认为人事传统六个模块的工作，要想真正实现价值，走上正轨，都应该上升至管理的高度。比如说，我们说招聘管理，就要在日常工作中用管理的方法看问题，用管理的方法安排处理事项。结合自身工作经历，本人对企业中招聘管理工作进行以下三种定位。

1      人力资本“操盘手”

招聘管理者要培养全局思维，将招聘工作分为四个阶段，即是启动响应阶段、预测分辨阶段、战略模型阶段以及主动管理阶段。

启动响应阶段，人力部门每年都会根据公司整体战略制定相应的战略规划，个人认为招聘管理应第一时间捕捉企业战略视角，对招聘工作制定相应的编制计划，而非坐等组织任务分配，同时，招聘管理者也应立足于现有的编制模型，从实际出发，制订招聘方案，不遗余力地为企业匹配人力资源。

预测分辨阶段，一般企业结合自身的企业文化，都有自身的用人的方式与初步模型，人才招聘管理工作应该要正确运用人才素质测评工具，识别企业在现在和未来即将或可能面临的人才风险，通过环境的变化、市场的动态，预测企业组织在结构与能力上真正的需求变化，洞察与阐述未来将要发生的事情，助力与企业商业的变革与发展。

战略模型阶段，基于一定的市场接触与对接，招聘管理工作者要在深入了解公司与人力部门相关战略的基础上，结合日常人才素质测评工具的运用情况，配合人力相关的专业模块开发相应的能力素质模型，确保企业在激烈的竞争市场中，较为高效地取得长效的人力资本。同时，模型的建立可应用于招聘甄选、培训开发、薪酬设计、干部管理以及任职资格管理等，多元化促进人力资本的利用，长效促进企业的发展，有利于多维度实现“心往一处想，力往一处使”的管理目标，保证企业战略的最终达成。

主动管理阶段，此阶段设立是基于大数据的理念，相比较于外部，企业招聘管理工作实际就是一个大数据收集的源头，有效地处理纷繁复杂的数据是最终实现招聘闭环管理的重要一环。在此阶段，招聘管理者要求能夠进行数据的分析，拥有锐利的眼光与企业长足发展的宏观视角，通过一系列的数据呈现，提出企业中不同岗位的优化方案，主动提出合理化建议。

2      人才战略“情报专家”

公司战略，组织目标是企业前进的方向与指导的方针，招聘管理工作作为与外界的窗口，应立足于日常的工作，建立四大系统，包括：人才评估系统、人才划分与定级系统、职业生涯规划系统以及回访跟踪系统，实现企业内部与外部的平衡与发展。

人才评估系统，人才的甄选是招聘工作的常规性行为，面对成千上万份简历，有限的时间如何挑选出合适的人选，犹如大海捞针。如何将计算机智能技术运用于企业招聘过程，俨然已经成为当代招聘管理工作上的一个新命题。作为招聘管理者希望公司能够根据企业战略开发出不同岗位的能力素质模型，但碍于现状，人力资源从业者往往缺乏独立开发素质模型的经验，而市场上第三方公司开发价格不菲。因而，在实际招聘管理实践中，个人建议优先建立2-3个重要岗位的能力素质模型，利用第三方网络操作平台实现招聘线上化与智能化操作。系统上线后，我们可以对招聘后台人员“仓库”进行初评估与测试，根据公司实际情况，以SMART原则制定匹配标准，初步智能化地建立一个符合企业发展要求的人才库管理系统。

人才划分与定级系统，有了第一步的人才评估系统，招聘管理的线上操作还必须解决人才划分与定级问题，如何分门别类，统一管理，是招聘效率提升的重要手段。结合匹配度的高低，利用系统后台及人员评估，对人才进行等级划分。通过实践，我们发现在实际的工作操作过程中，受到多种环境的影响，存在诸多主观因素，个人建议加入部分人工甄选环节，解决系统的缺陷，但整体上要追求系统对人员的甄选与归结，确保系统在智能化上的相对公平，规避部分用人的风险。与此同时，人才的等级既是定岗定级的参考依据，也是薪酬福利以及人才培养的重要参考，在往后的绩效考评与干部选拔方面有着重要的影响。

职业生涯规划系统，要求招聘管理需要根据人员培训与开发的发展方向，与企业大学或培训模块在立足于企业人才结构与市场人才特性等多重因素的基础上，梳理人才晋升与发展的通道，以搭建与公司文化理念相匹配的职业生涯系统为目标，为企业源源不断地培育与输送优质型人才。职业生涯规划过程中，既要求培训模块以人为本，与时俱进，又要求招聘管理者充分利用社招与校招资源，持续为企业充电与更新，使招聘管理的前瞻性与预判性得以提升。

回访跟踪系统，它分为人才准入与离职两个窗口。从人才准入角度讲，招聘本身是一项很注重细节的活，从电话洽谈约面，到面试前人员等待的安排，以及面试官的言谈举止，每一步骤无不都体现企业给到面试者的第一印象，而这些细节体现的都是雇主品牌的门面与形象。回访跟踪系统要求招聘管理者，注重满意度调查，除关注企业面试官的感受，更应该关注外部面试人员的面试体验，因为它代表一种企业形象，更容易帮助企业送出一张美丽的“名片”。从人才离职的角度谈，离职面谈相信市场许多企业都有操作过，需要填写离职面谈表的也不占少数。但很少企业能够在员工离开两到三个月以后做回访跟踪，一来是时间不充裕，再者是没人关心，但从企业发展的角度分析，个人认为回访跟踪是企业组织了解自身问题的一大途径，离职面谈的最初做出，往往难以采集到本质的问题，原因在于人员受到心态以及环境两方面的影响。因此，招聘管理者应该学会洞察各式各样的离职者，通过抽查或慰问的其他方式，梳理离职清单与时间进度表，做离职回访跟踪，帮助企业发现发展过程中的问题，同时，也可以从侧面了解人才需求，对于优秀的离职者可以纳入人才库储备。另外，回访跟踪系统的高阶境界，应该是让系统贴心服务化，我们可以利用节日问候，电话回访，线下沙龙或是交流分享会等方式重新聚集人才，帮助企业打造优秀的雇主品牌形象。

四大系统的组建看似独立，实则息息相关，人才评估提供人才甄选与判别，人才划分与定级确定人的分门别类，便于企业人才库的建立，两者的职能运作既可以提升招聘效率，也为职业生涯规划系统提供市场人才供给与市场人才数据支持，最后回访跟踪系统作为闭环操作的最后一环，个人认为既是改进与提升雇主品牌的良好方式，也能完善人才库建设，重新为企业合作、宣传或是吸引天下仁人志士提供良性的循环。

3      企业人才生态系統“领跑者”——雇主品牌建设

企业的雇主品牌建设是一条漫长而曲折的路，招聘管理者应在不断的探索实践中学习，提升自我，借助管理制度及系统的力量，做企业与市场人才生态圈的“领跑者”。犹如大自然生态圈系统的主宰一样，按照大自然的规律循环自动带来四季更替、昼夜不息。有基于此，立足于人才环境与生态，招聘管理工作应该着力进行雇主品牌建设，既要保证企业的合理流动，也要实现“天下英才，皆为我用”的目的。

3.1   雇主品牌建设的定位与要素

咨询公司Mercer归纳六种常见的雇主品牌类型，包括：平衡型、目的型、个人型、拥有型、团队型和精英型。由于不同企业所处环境以及所要实现的目标不同，在雇主品牌建设方面，自然就需要匹配自身情况，建立不同的品牌类型，但实践告诉我们雇主品牌建设的关键在于独树一帜，吸引眼球，要能够充分反映雇主企业独特的性质。除此之外，雇主品牌建设还要求企业组建出能够全方位认同理解、共创共享的团队，有效地借助于团队的力量元素，让企业人员全情参与到雇主品牌建设过程中，实现共同成长。

3.2   雇主品牌建设的“4P”

谈起身边商品的品牌，相信大部分人员都能任意列举。我们认为雇主品牌建设同商品品牌的策略有异曲同工之妙，需要招聘管理者将雇主品牌进行“包装”，并通过多种渠道发展与推广品牌。咨询公司华信惠锐建议采用“4P”，即：People、Product、Position、Promotion，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，萃取雇主品牌的关键性需求，再配合内外沟通，以满足目标人才的个性化需求。

第一，战略驱动下对核心人才的需求（People）。

企业日常的生产销售行为源于企业的战略思想，招聘管理者需要根据企业自身愿景，结合企业长期与短期的发展战略，思考达到该战略的关键性要素，并分析总结出实现这些关键性要素的核心人才。工作过程中，招聘管理者应该有效地结合企业自身的人才梯队状况，深度思考雇主品牌的定位及方向，在反复实践中探索出一条实现企业品牌发展与人才需求相匹配的强兴之路。最后，招聘管理者需要思考企业核心的人才吸引力，个人认为可以是薪酬待遇、晋升发展空间，或者是员工福利制度等等。同时，雇主品牌打造过程需要逐步强化，招聘管理者需要持续跟进，以确保企业在人才市场上持续获取到企业需求的优质性人才。

第二，提供满足核心人才需求的工作体验（Product）。

甄别出目标人才，企业需要为人才提供满足其需求的“产品”。比如电商巨头“京东”，为企业优质员工提供优质的儿童教育资源，解决儿童学习与上下课的安全问题;“比亚迪”公司提供优质的生活保障房，解决员工的“买房难”的困境;两种不同的雇主品牌“产品”成功吸引高素质人才，又使得企业“产品”品牌在企业组织中得到理解与强化。由此，招聘管理者应该从文化与人才管理等多方位提升雇主“产品”品质，再配合完善的管理制度与人才职业生涯规划，确保在 “产品”对核心人才的保留方面，做到独特优质、长期吸引的目的。

第三，准确定位雇主品牌（Position）。

参照产品品牌的定位方式，我们便可梳理清楚雇主品牌的定位方式，总体上将其分为功能性定位以及象征性定位两大类。在遵循效益最优的定位中，雇主品牌的功能性内涵包括制度、薪酬、福利保障及团队等，而遵循价值观认同的象征性定位中，雇主品牌可以提炼为简洁的语言，既反映企业文化价值观，同时达到独具特色的目的。如：花旗银行的“一份没有不可能的事业”、绿箭的“清新”主题。

第四，雇主品牌推广（Promotion）。

雇主品牌的推广要求招聘管理者除了进行日常的广告宣传，借助媒体传播外，更应该充分调动内部员工的主观能动性对企业品牌进行推广，让企业员工成为雇主品牌的真正代言人，这样既可以提升员工对企业的归属感、满意度，也能更加丰富地向外界传递企业价值理念，实现推广效果的最优化。

4      结    语

随着时代的变迁，科技引领的未来已经到来。个人认为新时代的招聘管理者，应该审时度势，以企业首席人才官的角色定位自身，既要有企业人才“操盘手”的睿智，也要有“情报专家”的机敏，更要有企业人才生态“领跑者”的气魄，真正意义帮助企业将人才优势转化为竞争优势，夺得市场人才竞争中的先决权与主导权。

主要参考文献

[1]徐世勇，陈伟娜.人力资源的招聘与甄选[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2008.

[2]智联招聘.首席人才官商业与管理评论（第七辑）[M].北京：中国财富出版社，2017.