地产商转型城市运营商面临的问题及对策

吴显平

[摘 要]各地政府遵循“房子是用来住的，不是用来炒的”这一定位，积极引导地产商向城市运营商转型。先知先觉的地产企业基于市场的变化已经走在了前列，目前已经到了传统地产企业转型的关键期，成则存活败则破产，正视转型面临的重大问题并积极寻找正确的对策已经成为企业的当务之急。

[关键词]城市运营商;转型;问题;对策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.061

鉴于近几年，尤其是2017年年初全国房价暴涨，有些区域甚至价格翻一番。各地政府遵循“房子是用来住的，不是用来炒的”这一定位出台各种政策，如2017年上海一宗地块出让要求购买方必须办公物业100%自持、商业物业至少持有运营20年;2019年年初海南出台政策鼓励存量商品住宅用地改变土地用途为产业项目等。政府新增的招拍挂商住用地提高了商业占比，附加条件要求打造总部基地，甚至要求100%自持物业运营等，积极引导地产商从“短平快”向城市运营商“持续投资运营”转型。碧桂园、万科、中海等标杆房企在近几年大规模战略扩张的同时，不断地调整投资结构，增大物业的自持运营比例。可以说，地产商转型城市运营商不仅是政府的要求，也是企业为适应变化的商业模式要求。但是，转型就意味着走进不熟悉的业务范围，面临的一些重要问题如果不及时解决就可能导致企业转型失败。

1 面临的问题

1.1 开发理念尚未转变

传统地产商的开发理念是“拿地—建设—销售”，销售完成后整个项目终止。而作为城市运营商，销售结束却意味着运营服务的开始，拿地到销售的环节只是工作周期中最前端的一部分，城市运营商的开发理念为“拿地—策划（市调）—招商—设计—销售（租赁）—运营—再招商—维护”，一个项目就需要“运营—再招商—维护”这一过程年复一年的重复运作，直至运营资产资本化退出。

1.2 物業复杂程度高

传统地产涉及的主要是别墅、公寓、洋房，业态较为单一且操盘流程较为成熟。而城市运营商面临的业态则较为复杂，有产业、商业、办公、会展，甚至旅游等，各业态对应的产品需求又千差万别。比如，同属餐饮业态的必胜客要求的结构层高≥4.8m，而肯德基要求的结构层高≥3m即可。同一项目下招商的健身馆需要面积3000m2，结构层高≥6m;而电影院却可能需要5000m2，结构层高≥10m，业态的不同导致初始投资、租金承受能力等也有较大的差异。又如，项目招商营运后，根据市场变化会调整内部业态，若是餐饮业态比例调高，则需要提前预留相应的管道设施等，如果没有提前预留变更空间则可能导致意向商家无法进驻。[1]

1.3 专业人才缺乏

传统地产拥有的主要是前期、工程、营销及销售型几类专业人才，而城市运营商面对的项目业态则较为复杂，对人才的需求也就更加多样化。如招商人才方面，购物中心、社区商业招商需要具备丰富的零售服务知识，而与酒店连锁品牌管理公司洽谈合作则要求具备酒店管理知识，了解酒店行业的经营法则和管理;如一个合格的运营人才需要有足够多的商业地产项目运营工作历练，只有多经历了才能够娴熟地处理好项目运营期间可能产生的各种复杂状况。但是，由于国内的城市运营商刚刚起步，这类综合型管理运营人才非常缺乏。[2]

1.4 资金压力大

传统地产除了拿地成本需要企业自筹外，建设成本主要通过银行融资，项目滚动开发快速回笼资金，企业短期就可以退出。但是城市运营商开发的项目则有大量的自持物业，需要面临较长的运营回收周期，资金回流相对较慢，企业资金压力非常大。

2 解决的对策

2.1 深入市场调研

市场调研是地产商不怎么重视的一个定位环节，但却是城市运营商最重要的一个环节。项目启动期深入市场调研，一是能够了解城市商业发展脉络，市场需要什么样的商业业态，给项目以精准定位;二是了解城市发展情况、人口规模、家庭结构、收入水平、经济状况、消费需求等因素，给项目合理定价;三是了解商圈竞争者的运营模式、客群定位、业态比例、项目特点等为项目设计、运营奠定基础;四是了解项目拟引入的零售商和服务提供商最新的发展规划及拓展新店计划，为项目招商“知己知彼”提供信息参考。

2.2 聘请专业商业策划、设计

专业的商业策划单位能够为项目提供系统化的商业投资策划方案，优化商业项目的开发运营时序，并为项目的整体打造提供较为切合市场的概念性方案。专业的设计单位为项目提供建筑设计方案，将统筹商业项目的外部布局、内部功能，提升土地的利用效率、室内空间的利用率，合理布局室内空间的动线，深度挖掘商铺出租的价格潜力等。城市运营商作为业主单位，需要充分利用策划单位与设计单位的专业知识及经验，而不再是如传统地产开发仅依据公司内部简单调研，请设计单位策划和设计一肩挑，然后立马着手建设，这样就能够有效避免项目建成却发现根本无法满足商家需要重新建设。

2.3 尽早筹备招商、商管团队

招商和商管的成功是城市运营商转型成功的标志点。由于传统地产商对商业业态、商业建筑特点等不了解，以及商家谈判经验的缺乏，尽早筹备招商、商管团队能够为业主提供专业的建议，保证项目销售及开业的顺利进行。如果城市运营商实力较为雄厚，基于多个项目滚动开发考虑，建议培养自己的招商、商管团队，完善公司人才队伍建设。如果基于短期专业化服务的需求，建议在项目市场定位、规划设计期间就引入专业的商业管理公司，拥有较为丰富的商业运营经验及品牌库储备，对于项目的招商品牌能够提供更大的筛选空间，对项目后续融资能够起到一定的品牌促进作用。

2.4 多渠道融资统筹

城市运营商相关项目具有开发体量大、运营周期长，而项目的资金投入量较大却回收缓慢的特点，因此在项目开发前期就要筹划融资，引进更多有资金实力的战略投资者共同推动项目开发。如根据项目具备的产业属性争取银行的产业专项资金贷款、产业信托基金;基于项目的其中一个功能规划，引入相应的品牌资源拥有者合作建设运营，确保项目成功运营;项目规划期即引入战略投资者，充分发挥各方优势整合项目需求资源，减轻企业投资压力;甚至筹谋建立房地产投资信托REIS，或是到境内、外资本市场上市。[3]

2.5 加强人力建设

城市运营是一项系统工程，需要各方面的专业人才来共同推动项目开发运营。因此需要加强商管人才队伍建议：一是不断招聘优秀的商管人才，促进商管人才队伍壮大变强;二是导入先进的商管管理理念和经验，每周每月安排人员定期培训，通过不断学习提升员工工作能力;三是注重考核，以合理的考核机制奖励优秀员工，激发员工工作积极性，“优胜劣汰”的方式来优化人才队伍。

3 结语

2019年是地产商转型城市运营商的关键之年，转型不再只是政策的导向和行业发展的需求，而是企业生存的必选之路。成功意味着企业能够存活并不断壮大，而想要成功则必须正视面临的主要问题，并及时采用正确的解决对策。

参考文献：

[1]刘红丹.商业地产开发和招商协同管控4步法[EB/OL].（2018-09-06）.http：//www.sohu.com/a/252269204_665204.

[2]王高翔.商业地产招商运营[M].北京：化工工业出版社，2017.

[3]连晓源.关于商业地产融资模式的思考[J].经济研究，2014（12）：15.