企业后备人才培养与内部人才供应链建设研究

李醇 卢玲

摘 要：企业后备人才的培养是企业持续发展的基石，是企业形成内部人才供应链的关键环节。企业后备人才培养的实践存在认识偏差和不当做法，对这类人才储备带来了负面影响，亟待针对性的解决方案。企业要做好后备人才培养的规划，选择符合标准的人才，对培养过程进行监控和追踪，以企业各部门的协同合作实现后备人才体系的完善和内部人才供应链的建构。

关键词：企业人力资本;后备人才;人才供应链

一、引言

人才是企业兴盛之基，发展之本。随着我国各种类型的企业改革，尤其是管理改革的不断深入，企业对人力资源管理在企业竞争优势的确立和提升过程中的重要性深化了认知，而企业在人力资源管理的理念和具体管理工具的应用方面也取得了相当大的进步。但是，由于受到宏观经济的发展和体制性因素，以及企业自身的发展历史、企业文化和企业内部制度结构的影响，很多企业的人力资源管理与现代企业的标准要求之间还存在一定的差距。大量企业或者是面临着人员储备不能满足企业快速发展要求的问题，或是由于企业增长方式转变，人才质量结构与组织能力转型要求不匹配，特别是关键岗位专业化和职业化人才则更为匮乏，人才的这种匮乏极大制约了企业的快速、持续和健康发展。另一方面，仅仅依赖于外部人才供应来缓解企业人才危机的时代已经一去不复返，只有建立内部人才培养机制，特别是针对关键岗位核心人才打造强大的内部人才供应链，才能够帮助企业在未来日益激烈的市场竞争中获取优势。

本文研究的目的就是找出企业关键人才（骨干员工队伍、基层管理人员、中层管理者、高层接班人）开发与培养的关键点，探索企业自己的后备人才的培养方法，助力建设企业内部的人才供应链。

二、后备人才培养的重要性

企业后备人才培养计划，流行的称呼是接班人培育或者管理培训生计划，不管名称如何，其本质都是对企业关键岗位人才的快速培养方案，因为其突出的作用，而成为了企业内部人才供应链的核心环节。一套完整的后备人才培养计划，应该是涵盖不同层级的梯队式培养计划。这一梯队培养包括有针对基层员工的计划，使他们成为企业不同部门的技术骨干和业务骨干;针对管理层储备干部的，将有工作、管理经验和有潜质的骨干员工培育为中层管理者;针对高层管理人员的，是将选定的中层管理者发展为能力胜任的公司高管。竞争是市场经济永恒不变的内容，体现在资本、人力资源、技术和管理等方面。企业作为市场经济的主体，企业之间的竞争成败最终都可以归结到人才的优劣和竞争。由此，加强后备人才的选拔培养对企业应对市场竞争、实现可持续发展具有重要意义。管理层人员的新老交替是一个持续不断的过程，培养和造就优秀后备人才，为关键岗位提供内部继任者和储备人才，不仅有助于加速培养骨干员工，更是促进企业可持续发展的根本保证;实施后备人才培养，并为关键人才提供富有挑战性的、以成长为导向的职业发展机会，有助于帮助企业留住关键人才;通过企业内部人才培养计划，可以增加企业人力资本，避免由于外部招聘的“新人”学习导致的生产率损失，降低企业用工成本;选拔培养企业后备人才，有助于提升企业竞争力，保证企业管理文化的连续性。

三、企业后备人才培养的误区

目前，我国的企业在人才队伍建设上有较多的缺陷，体现在不同维度。大量企业缺乏后备人才的培养计划，核心技术人才和管理人才紧缺，跟不上企业快速发展的步伐，而这些急需的关键人才来不及从外部招聘。公司重业务而轻培养，没有真正把后备人才培养提上日程。同时，种种认识上和做法上的不当也导致企业在后备人才培养存在偏差，影响了企业战略目标实现及持续快速发展。

（一）认识上的偏差

首先是重视现职领导班子建设，忽视后备人才的选拔与培养。不少企业对后备人才的培养管理的重要性认识不足，有的根本没有建立后備人才培育的体系，还有的企业虽然名义上建立了这种体系，但是该体系的运行都是随意的，只是流于形式，无法实际操作执行到位。因此，企业尤其是高层管理者首先应该认识到后备人才培养对企业生存发展的重要意义。另外，员工的发展并不是连续的，在较低职位级别上能够胜任，并不保证其能在更高级别的岗位上同样获得成功，个中的原因就在于不同级别的岗位对员工的能力要求是不同的，对能力的增长的要求也不是线性的。由此，企业需要建立完整的员工能力评估体系和培训体系，区分和评价员工的成长潜力，帮助有潜力的员工建立更好的自身能力。第三，企业不管是在对经营结果的追求上，还是在内部的人力资源管理上，往往强调的是结果导向。对人力资源和后备人才培育体系的要素的期望是一步到位和马上见成效，而这通常无法达到预期，极端的情况下甚至会事与愿违。企业的后备人才培育系统和人才的培养计划应该是自下而上，分步实施，以需求为导向，从关键岗位开始。

（二）做法上的不当

不少企业认为老板就是判断谁将来值得晋升的最好人选，但这并非是必然法则。企业的所有者会从自身的利益出发，或者从自己的主观判断标准出发，评估员工并晋升符合自己利益的员工，结果是最优秀的员工常常得不到晋升的机会，或者选择了不适当的人选。企业员工的晋升还是需要客观和更有说服力的评估标准、规范和体系。再者，员工并非都具有晋升的积极性，尤其是在小型组织当中，员工并不愿意承担管理的压力，这时候需要的是建立指派式的后备人才培养模式，这是对自下而上的后备人才培养模式的补充。另外，有的企业虽然推出了后备人才培养计划并实施了人才培养，但对后备人才培养缺乏动态监控，一不明确人才培养的目标与培养周期，二不了解人才发展的动态，三不建立人才晋升机制，导致后备人才名单几年都不变动，人为造成后备人才的“备而不用”。

长期以来，企业对后备人才的培养主要是管理部门组织教育培训或者研修课程，培训途径单一，基本上是“干什么学什么”，没有真正做到“缺什么补什么”，导致培养目标难以真正实现，人才培养没有达到目标岗位要求。事实上，员工的成长与发展只有很少一部分依赖于课堂培训，很大程度上还在于有目标的岗位实践锻炼，因此，企业在培养关键人才方面更加强调实施有效的培养手段。

四、企业后备人才的培养方法

实施后备人才培养，企业管理人员和培养部门首先应该转变思想观念，优化工作方式，规避以上种种认识上和做法上的不当，避免培养计划和培养实施的盲目，在此基础上，关键是通过系统化的人力资源培养机制，设计基于岗位素质模型的多层次、全方位的后备人才发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才供应，促进企业专业化、规范化、高效化发展战略，保证企业的永续经营。对此，不少具有先进实践经验的企业和人力资源方面的咨询公司也做了大量研究和实践，总结了一系列的成果。总而言之，后备人才的培养主要体现在四个环节的设置及实施上，即后备人才盘点规划、盘点入池、培养发展和追踪出池。

后备人才培养是一项系统工程，它牵涉到体系构建、潜能评估、人员培养、人员继任发展等诸多环节，而且每个环节都涉及企业多个层级、诸多部门和员工，所以，要建立一套切实可行的后备人才培养体系，除了要把握后备人才培养思路的大方向，更要优化细节，提供一套可操作执行的方法。

（一）后备人才的盘点规划

后备人才的盘点规划是先行的步骤，一般是根据企业的整体发展战略，以及当前的经营业务的需求，提前数年规划企业在重要岗位上的后备人才队伍。这种规划首先是明确企业需要人才的关键岗位，并根据岗位特征和需求确定需要的后备人才类型，然后是明确人才的需求数量，最后是制定后备人才培养的素质目标和标准。

企业应该从经营要求，企业的发展战略，并且从与当前经营和未来发展战略相适应的组织出发制定人力资源的发展战略，从中确定企业需要后备人才储备的关键性岗位。这种岗位一般与企业和企业组织的未来发展前景休戚相关，这种岗位需要的人才往往因为需要具备特殊的能力而具有不可替代性。同时，由于这种人才相对于企业和这一岗位的技能特定性，通常企业也难以从外部招聘渠道获得匹配的人选，企业必然倾向于从内部进行培养。

明确关键职位后，需要设定培养数量及培养周期，比较常用的操作方法是进行企业发展战略分析，将目标岗位现有数量与企业战略目标实现所需人数及能力进行比较，得出人才缺口及获得方式。关键人才的获得既可以通过招聘，也可以通过后备人才培养，通过招聘获得可以节约培养时间，其弊端在于空降兵与企业文化需要磨合，时间成本较高且结果难以预知，目前很多企业越来越偏重于通过人才梯队培养来获得关键人才，原因在于：（1）骨干员工、一线管理者需要给予一定的发展舞台，达到激励效果，提高积极性;（2）减少因外聘人员与企业文化磨合造成的成本损失，降低成本风险。

以知识技能、工作经验、工作绩效、文化价值观、个人潜能为标准建立关键岗位素质模型，是对关键岗位人才进行选拔和培养的依据。这些标准当中，知识技能、工作经验、工作绩效、文化价值观是容易观察和了解到的，属于硬件指标，是后备人才选拔的门槛，而潜能则是“冰山”以下的部分，既不能单凭经验，也不能凭借简单的观察就能觉察到，因此，不少企业在建立素质模型时往往更愿意借助科学的测评工具或者第三方咨询机构去做，从而更客观、准确的对企业员工能力进行分析和评价。

（二）后备人才的盘点入库

科学的后备人才培养体系不仅包括了人才规划、选拔、培养和晋升，还必须有贯穿其中的盘点分析。也就是说，在后备人才培养的不同阶段和各个重要环节，都应该设立与之相适应的评估。这里面就涉及根据其特点对评估工具进行选择和应用，并且要发挥其最优化的作用。

在确定关键岗位、确定岗位能力的要求和标准之后，然后在后备人才的培养计划中，应该选拔合适的人员进入人才的储备池。后备人选的初筛，通常采用提名推荐的方式，操作流程如下是确定提名人，然后让提名人了解和熟悉提名标准，提名人与下属沟通提名标准，提名人填写推荐表，再综合讨论候选人信息。

企业的人力资源部一般会确定公司高层及主要业务单元的部门负责人形成一个团队负责确定提名人，如果涉及自荐，人力资源部需要与员工沟通提名标准。制定提名标准应科学可行，需要注意几个要点。首先，提名时使用的指标不宜过多，关注那些当前工作中可观察的个人特征，同时要设计提名人可观察到的内容，有可参照的标准，保证提名人能有效的评估候选人;其次，提名标准中不建議纳入素质特征，一方面提名者对素质指标的理解不同，容易造成评分过程中的误差，另一方面由于候选人缺乏机会向提名者展示素质特征中的能力，让提名者不能有效评估。第三，提名标准中不建议涉及具体的知识经验，或专业技能评估，这些应该是在确定某具体职位继任人选时需要考虑的，或者将某些人配置到某些具体岗位上时才应该重点考虑的，如果在提名时就加上这些限制条件，就会限制能够进入培养发展的人员数量和范围。

使用提名的方式初步确定候选人后，这些候选人是否可以真正成为可晋升的后备人才，需要评估候选人的可提升空间，如果候选人具备良好的发展潜力，可提升的空间很大，那么培养发展的效果就会十分显著，能快速成长为期待的后备人才，相反，如果候选人目前的工作表现良好，但是潜力不足，可提升的空间不大，就意味着培训发展的效果不会太好，因此，评估候选人的发展潜力，能很好的判断哪些人值得发展培养。不同企业对后备人才或目标培育的人才的潜力的定义和侧重点不同，进一步会采用不同的评估工具。除了潜在的能力之外，工作经验、绩效、学历专业这些也应该成为评估的标准。根据一系列的筛选程序，综合各项评估结果，确定进入公司后备人才池的员工名单。

（三）后备人才的培养发展

根据关键岗位和明确的选择标准确定了进入后备人才池进行培育的人选之后，企业内部人才供应链的下一步工作任务就是聚焦于这些人选的培养。这时候需要考虑这些人才培养的具体的能力的范围和内容，已经促进他们提升能力的方案和路径。

为了培养出胜任的后备人才，企业的人力资源管理部门和参与后备人才培育的各个部门需要协同起来，分析关键岗位上现在的人选和职位要求具备的各项素质之间的差距，有的放矢的进行针对性发展。如果后备人才在现在担任岗位上的绩效评估的结果，与未来可能工作岗位的潜力匹配上存在相当的差距，如果该员工还是符合后备人才的大体要求，并且在人力资源部门和企业其它各个职能部门意见一致的基础上，还是可以有的放矢地采用一些方法和工具去弥补这其中存在的差异。这些方法和工具可以是集中培训，也可以是短期的岗位体验或者岗位轮换，还可以采用师傅带徒弟式的导师制，其目标都是让这些后备人才的能力和素质经过不同的方式得到提高，更好地帮助他们实现更快地成长。这些方法都是符合培训的“721定律”的，即员工成长70%要依靠在实际岗位上进行实际操作，20%依靠的是辅导，另外剩下的10%依靠的是授课式的教学。因此，多种企业员工发展手段的综合运用，才能更好地支撑关键岗位后备人才的培养。

企业各有不同，背景环境、经营历史、组织结构千差万别，这些就决定了企业的人才培养，企业在不同层次上的人才建设不是千篇一律的，而是存在显著的异质性，建设的是符合企业特征的后备人才培育体系和内部人才供应链。作为企业人才体系的首要责任人，企业的人力资源管理部门和该部门的负责人显然需要对企业的历史文化，发展过程和阶段，组织管理层次和岗位的工作环境、职责和差异有着透彻的了解。进一步地，根据这些特性和要求，量体裁衣，才能制定出符合企业发展要求的后备人才培育的方式和战略，为企业提供支撑其长期可持续发展的战略人才队伍和储备。

在企业的持续经营过程中，基层管理人员保障了企业运营效率，同时从这些人当中也会涌现出一批关键管理岗位的后备人才。企业的中层管理人员的数量和质量也是企业未来发展前景的重要支撑力量。这一层次的后备人才培养主要应该关注他们真正的发展潜能和能否应对新的岗位职责的挑战。高层管理者会成为企业的核心或者领军人物，对这些人才的培养往往耗时较长，且需要持续不断地投入企业的各种资源，而且他们往往具有鲜明的特征。企业不同层次的后备人才的有效培养和持续性供给，构成了企业内部的人才供给的链条，应该确保其中的连续性，为企业的长期发展提供坚实的支撑力量。

（四）后备人才的出库追踪

除了在前几个环节之中层层把控，环环检测，以保障人才供应链的良好运行之外，在企业不同层级的储备人才培养计划完成一个周期后，还要对这个周期的储备人员进行整体的梳理。人力资源部会同企业各个职能部门应该综合评估并判断后备人才队伍中各个培养对象的数量和质量，以及培养的人才类型是否符合岗位的要求，是否匹配企业的整体发展战略。结合企业现有的人才状况，企业的发展规划，现有后备人才的培养状况，为企业综合制定下一个后备人才培养周期的详细规划。这样，整个后备人才的培养体系具备了可持续发展的能力。

晋升管理是人才梯队培养的归宿，健全晋升管理，实现后备人才池的动态平衡，一方面从后备人才库中淘汰不合格人员，在原岗位或平行调整岗位观察、辅导，另一方面对符合要求的后备人才实现晋升，达到激励效果，同时，通过晋升管理，也可以从工作职责、工作内外部环境等方面及时发现导致绩效不够理想的原因并采取应对措施。在这一过程当中，具有关键性的几个节点为，运用科学的流程对后备人才进行潛能的评估和领导能力的考察，对目标人才在现有岗位上的工作能力和成果进行绩效考核，培养他们的各种知识、技能和工作经验。整体的目标是让后备人才的能力与目标岗位及岗位的职责要求达到较高程度的匹配。

在后备人才进入梯队培养和人才供应链培养之后，达到岗位要求的人才得以通过晋升渠道先期走出人才池。但是，这并不是企业后备人才培养体系的终点，还需要对人才的适应性和能力进行追踪考察，一方面测度该类人才的培养效果，另一方面也是衡量后备人才培养体系的效率，并评估企业内部人才供应链的完整性。这些评估的目的是帮助企业完善和构建更有效的人才培养体系和人力资源管理的系统。

五、结论

后备人才培养是一项长期工作，同时，后备人才培养体系的搭建，并不是企业人力资源管理一个部门的事情，也是单一部门无法胜任的，迫切需要公司高级管理层，包括董事长和总经理，企业的具体用人需求单位的密切合作。当然，后备人才在这一过程中也不是全然被动的，需要一定的激励机制充分调动后备人才自身的发展能动性，主动学习和掌握各种知识、技能和工作方法，以更好的匹配所可能晋升的岗位的要求。

因此，须建立规范的体系和稳定的流程。通过搭建后备人才培养体系，能够帮助企业梳理并优化现有管理方式，提升各业务部门人才储备意识和水平。此外，需要综合利用各种人力资源的管理和培训工具，协调企业各部门、人员，企业的多种要素资源投入到后备人才培养体系和内部供应链的建设当中。当然，在具体实施过程中，需要特别注意的就是根据企业的实际情况不同、管理环境和基础不同，每个企业都必须拥有自己个性化的后备人才培养体系，这对于企业后备人才培养实施者的挑战就在于：必须深刻理解企业自身实际、发展阶段、不同管理层级以及不同岗位之间的实际差异、核心职责和具体挑战，只有量身定体、具体问题具体分析，建立抓住目标人群核心矛盾的后备人才培养方案，才能真正打造企业内部持续不断的人才供应链。

参考文献：

[1] 丁万军.对培养选拔年轻后备干部的若干思考[J].理论学习与探索，2002，（2）：49-50.

[2] 张彦林.浅谈后备干部的培训方式[J].经济师，2010，（4）：226.

[3] 文精毅.加强国有企业后备干部培养选拔的思考[J].中国建材，2010，（12）：100-102.

[4] 张伟强.关于企业组织发展与员工职业生涯发展[J].科学学与科学技术管理，2006，（1）：103-106.

[5] 张振东.构建基于人才供应链的企业人才发展体系研究[J].当代经济，2016，（27）：78-79.