中小企业95后员工职业生涯规划

职业生涯规划作为人力资源管理的新内容，伴随着知识经济时代人才竞争的日趋激烈，在企业与员工双向选择的劳动力市场上，成为了企业挽留优秀人才的重要手段。本文针对中小企业中的95后员工职业生涯规划，探讨了一些存在的共性问题，并尝试提出相应的解决对策，希望能为企业与员工双方的共同发展提供一定的参考价值。

2017年，第一批95后本科毕业生开始进入社会参加工作，现如今，越来越多的95后毕业生加入劳动力市场，他们特点鲜明，崇尚自我，关注企业的人文气息，希望企业能够为他们提供能够充分发挥自身能力的空间。另一方面，95后员工缺乏社会认知，初入职场，面对企业为他们提供的基层岗位，出现的心理落差导致部分95后员工工作稳定性较差。而中小企业作为吸纳我国劳动力的重要部分，95后员工的占比也相对较高，如何利用员工的职业生涯规划，帮助员工避免个人职业发展的盲目性，为员工的职业技能发展趋势提供物质保障，从而贯彻企业和员工自身的双向发展趋势，对增加员工对公司的归属感，助力企业的可持续发展有着重要的意义。

一、95后员工职业生涯规划存在的问题

（一）职业生涯规划无法满足员工意愿

在企业看来，员工的职业生涯规划应该服务于自身的战略发展，因此企业的人力资源管理部门会对其进行策划。目前，多数中小企业人力资源管理部门都是将员工的职业生涯规划大致划分为管理与技术两种路线，比较粗糙。并且，在策划职业生涯规划时缺乏与员工的沟通了解，没有给予员工充分的参与权，无法满足员工的具体意愿。

（二）企业内部人才发展渠道单一

职业生涯规划涉及到员工的切身利益，每位员工都希望自己的职业生涯规划切实可行，并且适合自己。但是多数中小企业的职业生涯规划无法考虑具体员工个人的特点及需求，并且将“领导位”设定为了唯一的职业发展通道目标，违背了职业生涯规划的意义。对于95后员工来说，他们所追求的并不完全是工作，而是自己在工作当中所获得的满足感与成就感，这体现出95后员工对自己人格、精神层面上的发展需求。

（三）员工缺乏职业生涯规划意识

一項调查数据显示，部分95后员工对自身兴趣能力认识不到位，在职业选择上也比较模糊，很多员工自身并没有良好的职业规划。究其原因，95后进入工作岗位年限一般不长，目前基本都处于职业初期阶段，除了一些创意型的工作岗位之外，他们一般都是按照上级指令开展各项工作，积累工作经验，甚至还没有意识到个人的职业生涯发展问题，如此导致自身的求职、工作都缺乏规划。

二、95后员工职业生涯规划问题产生的原因

（一）企业的人力资源管理机制薄弱

中小企业的人力资源管理水平一般不高，“重使用而轻培养”的用人观念，使得人力资源部门对员工的职业倾向测定、不同职业阶段发展需求、兴趣能力的延伸培养等关注不足，甚至部分企业都没有意识到人力资源管理部门需要进行上述工作，因此员工职业生涯规划管理信息库等数据系统建设不完善，基础信息的缺乏成为职业生涯规划管理工作有效开展的障碍。

另外，员工的职业生涯发展在物质层面上反映到企业组织的岗位竞聘、职称评定、绩效管理等方面，但中小企业的人力资源管理机制不健全、不透明的情况比较严重，多数员工默认论资排辈和领导评价的存在。由于在职业成长道路上缺乏有效的指导，许多员工认为虽然晋升通道清晰可见，但晋升却不是通过自身的职业能力的提高、专业水平的提升就能轻易实现的。

（二）职业通道设计不合理

中小企业一般组织规模较小，管理岗位的人员数量较少，技术岗位的员工能力也并不先进，众多95后员工入职工作一段时间之后发现，管理岗位的员工想要获得职业生涯发展，其竞争十分激烈，技术岗位的员工想要实现个人的岗位发展难度也非常大，导致绝大多数员工虽然埋头苦干，但只能面对稀少的发展机会望而兴叹。

（三）企业的培训较为薄弱

中小企业的员工培训工作强调实用，因此关系员工利益的职业生涯规划培训一般较少，部分安排职业生涯规划培训的企业，其培训内容落地性也比较差。究其原因，主要是因为，培训内容由行政部门提出，没有征求员工对培训需求的意见；培训内容仅从单一业务需求出发进行阶段性的教育培训，未从顶层设计的角度统筹谋划，不能全线条、全口径、全周期地对员工进行职业培养。另外，培训方法也过于简单。照本宣科式的职业生涯规划讲座，难以调动95后员工的培训积极性，导致参与率不高，另外，欠缺具体实操的职业生涯规划培训，也难以满足员工的需求。

三、95后员工职业生涯规划问题的对策

（一）建立健全员工职业测评体系

霍兰德曾提出职业生涯规划方面的人格—职业匹配理论。他将人格划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型这六种不同的类型。他认为，组织当中的每个成员人格不同，职业的选择也需要与之对应。因此，员工认清自己的兴趣、才能和爱好，随后对照企业当中的职业设置、职业发展体系才能实现自身价值的最大升华并与企业共赢。所以，帮助员工进行自我测评是员工职业生涯规划管理的重要工作。

中小企业的人力资源管理部门，应该参照霍兰德等人的相关理论，结合自身实际情况，编制员工职业兴趣量表，帮助员工更加清晰地认识自己。其次，人力资源管理部门还应帮助员工预估评判自身的职业发展道路，客观分析发展情况，为员工进行职业生涯规划奠定基础。

（二）树立正确的人才使用观念

中小企业一般组织规模小，竞争压力大，“重使用轻培养”人才使用模式虽然可以一定程度上减轻人才培养成本，但另一方面也不利于企业和员工的长期合作。结合当前95后员工的成长过程、人群特点，中小企业应该更正当前的这种人才使用模式，针对员工不同的职业生涯阶段进行动态化的管理：为新入职者提供职业测评指导；为基础阶段的员工传递企业文化，助其适应工作群体，成为有效成员；为发展初期的员工搭建技能专长展示平台；为发展中期的员工提供有效的技术和业务培训；对浮躁期的员工重新进行职业测评；为衰退时期的员工安排“培训讲师”等角色。

（三）健全职业发展通道

前文所述，中小企业的员工职业发展路线一般划分为技术岗位发展路线和管理岗位发展路线两个大类。这种划分以员工的实际岗位为依据，比较科学，实用性也较强，但是存在的突出问题是中小企业的路线设计笼统不具体，为了克服这种缺点，企业可以通过横向的职业生涯发展通道规划予以纠正。横向的职业生涯通道中比较常用的有轮岗、转岗和职务轮换等手段。这些措施的科学运用，有助于员工在组织中选择更加适合自己的发展路线，也能在新的岗位上为企业贡献更多的力量。

（四）强化绩效考核反馈

企业的发展离不开员工的辛勤工作，员工在企业当中的每一步成长也离不开企业给予的一个个机会。因此，员工的职业规划与企业的发展是相辅相成，如何判断员工的职业生涯成长是否科学？关键在于员工的绩效考核反馈。

站在员工职业生涯规划的角度上使用绩效考核，首先中小企业应该设计比较科学的绩效考核模式，要将主要部门与一般部门相区分，领导干部与普通职工相区分，将考核对象、考核主体、考核内容与标准和考核周期予以确定，获得准确的第一手绩效考核信息。其次，获得绩效考核信息之后，要将其与员工的职业生涯联动起来，在员工的职称、职务等晋升方面，绩效考核应成为一项指标，检测员工在晋升之前是否符合晋升条件，晋升之后是否能够胜任新的工作，确保员工的职业生涯发展与组织发展相一致。对于一部分因绩效考核不及格而不能晋升的员工，中小企业人力资源管理部门应联系其直属上司，分析绩效考核不及格原因，如果是因个人工作方法导致的，可以安排培训，提高其本人的发展条件，拓宽职业生涯发展道路。

（五）帮助员工做好职业生涯规划

员工的职业生涯发展必须依托组织，个人的职业生涯又会助力企业的发展。因此，既要帮助员工树立职业生涯规划意识，又要使组织意识到帮助员工职业生涯规划的重要性。中小企业要增加职业生涯规划管理理论学习的内容，帮助员工了解职业生涯规划管理的必要性，知道应该做和怎么做。员工个人方面也应该结合自身的兴趣、特长及组织规劃，设定个人的长短期职业发展目标。

随着人才竞争的加剧，越来越多的企业将职业生涯规划视为吸引人才的重要砝码，众多中小企业虽然意识到了员工职业生涯规划的重要性，但是却依然存在一定的问题。究其原因，职业生涯规划作为人力资源管理的一个分支，与人力资源管理的其他工作密不可分，需要借助岗位晋升、学习培训、绩效考核等多方面的支持才能够发挥应有的作用。95后员工在大学阶段通常都接受了职业生涯教育，进行过初步的职业生涯规划。因此，中小企业应立足自身实际，结合学校教育，建立完整、连续且科学的人才使用、培养模式，满足95后员工多样化的发展需要，激发他们的工作热情，助力企业发展。

（本文作者单位：济宁市兖州区工人文化宫。作者简介：张学芳，高级经济师，研究方向：区域经济发展与企业管理。）