快乐蜂王的美食梦

若雨

45年前，第一家快餐连锁店“快乐蜂”，在菲律宾的两个小小冰激凌摊位上诞生;45年间，“快乐蜂”不仅成为菲律宾快餐行业的“蜂王”，更是走向世界，全球开店4500家。这背后是华裔商业巨子、“蜂王”陈觉中专注美食的匠心独具。

餐饮是华人在海外从事最多、最传统的行业，也是一个难以做大，甚至被瞧不起的行业。身为中国厨师之子的菲律宾籍华人陈觉中，却在这个行业做得风生水起。他所创办的快乐蜂集团连续多年被《远东经济评论》评为“菲律宾最佳企业”，也同时被香港《亚洲商业》杂志评为“亚洲最受赞赏的公司”，本人则获安永“世界2004年度创业家大奖”。

冰激凌小店筑起快餐梦

陈觉中1953年出生，祖籍福建晋江。提起当时为何会进入餐饮这个行业，他说完全是受到父亲的影响。

陈觉中的父亲年少时就只身来到菲律宾马尼拉，以打工谋生。他先是在一家餐馆里当小工，后当上厨师。

20世纪60年代，陈觉中的父亲开了一家中式餐馆。当时，餐馆的面积不大，硬件设施也不好，遇到下雨天还时常漏雨，但由于他手艺好，为人和善，餐馆经营得有声有色。

“父亲常说，如果是做裁缝的，衣服要做得好看;如果是做餐饮的，味道一定要好。”父亲对于餐饮的理念，对陈觉中后来所从事的餐饮事业产生了深深的影响。

上学的时候，陈觉中在课余时间经常带着弟弟在父亲的餐馆里帮着干活。耳濡目染下，也让他萌发了做餐饮的念头。

1975年，陈觉中大学毕业后，借钱跟弟弟一起在一家电影院附近开了家小小的冰激凌店，兄弟俩齐心协力，很快让生意走上了正轨，并还清了所有借款。

后来，有客人向陈觉中建议：店里只卖冰激凌一个品种，太单调了，是不是考虑增加其他项目？陈觉中接受了这个建议，在认真做过市场调查之后，他决定在经营项目中加卖汉堡，结果大受欢迎。

冰激凌店的生意越来越好，精明的陈觉中迅速扩张经营规模，在两年内就开了5家分店。

1978年，时值菲律宾经济萧条时期，冰激凌店的生意一落千丈。陈氏兄弟便把5家冰激凌店改为汉堡店，专卖三明治和汉堡，以求度过困境。随后，陈觉中又到美国各式快餐连锁店考察了3个月，期间学到不少餐饮连锁行业知识。回到菲律宾后，他迅速将汉堡店改为快餐连锁店，并正式成立快乐蜂公司，创立了自己的品牌——快乐蜂。

“快乐蜂”很快就在菲律宾餐饮界占据一席之地。1981年，“快乐蜂”的门店扩张到了11家。

就在陈覺中的事业蒸蒸日上时，席卷全球的美国快餐巨头麦当劳进入菲律宾。当麦当劳那红色的拱门标志出现在马尼拉时，几乎所有人都相信，这个硕大的“M”标志很快就将插满菲律宾的大街小巷，而像“快乐蜂”这些本土快餐品牌将难逃出局的命运。

“当时有很多人劝我改行，放弃快餐这块阵地。考虑再三后，我和弟弟决定和麦当劳竞争，因为我们觉得也有自己的优势。”陈觉中认为，自己的味觉就是对抗麦当劳最有力的信心来源。

用本土味道打败洋巨头

在身边的人看来，尽管陈觉中很谦虚，但却从未怀疑过自己能做出更好的食物至少是更适合菲律宾人的口味。

不过，陈觉中很快发现情况没有他想象得那样乐观：顾客人数急剧下降，麦当劳分流了一大批顾客。

“在一开始的时候，我们发现真的很难和麦当劳相比，于是我们到麦当劳餐厅参观，发现他们的管理、服务、店面清洁等确实做得很到位。我们把菲律宾家庭层作为目标客户，使用本地菲律宾语言服务，并在管理和连锁经营方面，取长补短。”陈觉中说。

当时，陈觉中天天到麦当劳的门店“偷师学艺”，回到店里就现学现卖。从厨房工作、前台服务乃至员工拖地、擦桌子等，将麦当劳好的经验做法借鉴过来，并结合自身实际，加以改善，慢慢建立起可以与麦当劳媲美的工作流程，形成“完善企业管理模式、注重企业品牌推广和特许经营”的发展思路，确立了通过做好“食物、服务、清洁、实惠”四大核心工程，迎接并反攻麦当劳进攻的发展路径。

在此期间，陈觉中不但改进了管理、服务，将“快乐蜂”的店面装潢布置得干净、明亮、有格调，让所有门店走上标准化、规范化经营，而且还深度学习麦当劳的品牌推广方式。

面对麦当劳门口的小丑标识，陈觉中把自己的企业标识定位于“一只活泼可爱的小蜜蜂”，以凸显菲律宾人勤劳快乐的品质。这一下子博得了菲律宾男女老少的青睐和厚爱，迅即产生了“为了亲近快乐蜂，高高兴兴吃快餐”的独特公关宣传效应。

同时，他又花费巨资做广告，并在广告宣传语中倡导传统家庭价值和社会道德观念，鼓励孩子勤劳、关心他人和发挥创造性。这一举措不但让“快乐蜂”品牌在菲律宾家喻户晓，还树立了良好的社会公益形象，使之成为菲律宾人的骄傲。

陈觉中在通过开展顾客问卷调查时发现，“快乐蜂”最受顾客满意的项目就是“口味”。“快乐蜂”的价格本来就比麦当劳的便宜两成，如果能在口味上赢得消费者的喜爱，就能立于不败之地。他决定和麦当劳打一场消费者的味蕾之战。

味蕾之战的第一步是迅速推出新餐点。“快乐蜂”平均每一个半月就会推出一款新食物，而跨国企业运作的麦当劳虽然规模庞大，但反而受制于企业文化，平均每半年才有一款新产品。

在每款新产品推出一个月后，“快乐蜂”就会进行市场调查与评估，一旦发现新产品没有预期反响强烈，马上换新产品抢市场。

陈觉中认为，餐饮业成功的关键是依靠“好吃”的配方。因为管理可以看别人的经验，慢慢改进，但是“好吃”的配方却是怎么看也学不来的无价之宝。

为了研发出符合菲律宾消费者口味的食物，陈觉中到世界各地找小吃，并要求员工到路边摊寻找大众美味。只要发现好吃的东西，陈觉中就会立刻把它带回菲律宾，甚至要求公司高管也来亲自品尝，然后再开会讨论，想办法将该种美味融入“快乐蜂”的产品中。

此外，陈觉中还针对菲律宾人喜欢酸甜口味的特点，做出甜而多汁的食物，并对所有套餐重新配置：早餐是龙眼猪肉香肠和大蒜炒饭;午餐的阿罗哈汉堡，夹着一片片菠萝和熏肉;晚上则有蜂蜜牛排饭及芒果口味的各种甜食。而这些都是麦当劳所没有的。

一番举措，“快乐蜂”不但没有因为麦当劳的进入而受到冲击，反倒发展得更好、更规范、更健康，就连菲律宾前总统阿罗约也自称是“快乐蜂”的忠实拥护者。

海外大扩张成就快餐王

在菲律宾快餐市场站稳脚跟后，陈觉中乘胜进击海外快餐市场。

他首先避开麦当劳的锋芒，在麦当劳店不太多的文莱、越南频频出手。之后，又与麦当劳正面对垒，先果敢地涉足快餐业发达的关岛和香港，又进入阿联酋、科威特、沙特阿拉伯以及麦当劳的老家美国。在加州收购快餐公司，他更是一口气开出多家分店。

每到一地，陈觉中都很注重开发适合当地消费者口味的食品，用独特口味赢得更多的食客。在印度尼西亚，他推出了更适合当地人口味的椰奶与米饭混合快餐饭;在香港，他推出了港九民众喜食的香菇鸡饭。这些“因味制宜”的快餐食品，比早已制式化的麦当劳汉堡和炸鸡更受食客们的欢迎。

为了能长期在快餐连锁店处于领导地位，2000年，陈觉中以策略性并购方式并购了“超群”。这次并购，强化了快乐蜂集团在快餐业的领导地位，并且掌握了东方式服务快餐的市场区间。

如今，陈觉中已经拥有了一个庞大的快餐王国，他的快乐蜂食品集团已经成为菲律宾最成功的企业之一，同时也是亚洲的企业新星。集团旗下除了501家“快乐蜂”汉堡快餐连锁店和312家“超群”中式快餐连锁店之外，还有227家“格林威治”披萨饼店和32家“大磨坊”法式面包快餐连锁店，其规模是包括麦当劳和肯德基在内的任何西方快餐连锁店都无法比拟的。

“快乐蜂”集团的多个品牌在陈觉中手上各有用途，他用“快乐蜂”对付麦当劳、肯德基和其他汉堡快餐，用“格林威治”“超群”和“大磨坊”特许专营店对付必胜客。这四种品牌分别针对不同的消费群体：“快乐蜂”针对有小孩子的家庭，“格林威治”针对青少年，“超群”针对工薪族，“大磨坊”针对高收入阶层。

2004年2月，陈觉中还以2250万元收购了台资快餐连锁企业“永和大王”85%的股份，并保留了“永和大王”的品牌。陈觉中说：“我们选择永和大王的原因，首先，因为它在中国是一个非常强大的品牌，在中式快餐它是第一;其次，是因為它有非常好的团队和组织架构;第三，因为中国是一个增长非常快的市场，我们可以借此进入中国市场。”

“能让当地人喜欢的口味，就是最好的快餐餐饮机会”，陈觉中说，“豆浆是中国传统食物，站在这个基础上发展，绝对比‘快乐蜂在中国市场从零开始容易。”

从一家简陋的冰激凌店起家，如今的“快乐蜂”已在国际化的道路上越走越快，全球拥有4500家门店，集团年销售额可以达到235亿元。

细致认真的陈觉中，40多年来一直专注于餐饮业，并未涉及其他领域，因为他觉得“做好吃的东西很难，其中的环节太多了，根本忙不完”。